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【新智元導讀】 阿特曼承認，自己犯錯了！ChatGPT Pro定價200美元，以為能賺會成本價，沒想到使用者使用次數太高，把OpenAI直接薅禿了……此外，在彭博社的專訪中，阿特曼回顧了那次矚目的四天逼宮事件，並表示仍然 堅定AGI。
阿特曼後悔了！
最近，阿特曼在采訪中曝出，當初對於ChatGTP Pro的定價是自己拍腦門決定的。
結果沒想到使用者實在薅得太狠，直接把OpenAI薅禿了，嚴重虧損！
阿特曼在X上發文表示，ChatGPT Pro實際上是虧損的。曾經定價200美元時，他以為這對OpenAI是一筆穩賺不賠的買賣，考慮到這項業務的資本密集程度。
很明顯，他對於使用者的實際使用做了誤判。因此，現在修改模型的定價策略，已經迫在眉睫。
不過，關於定價和產品的討論並不是重點，在阿特曼心裏，OpenAI的最終目標——構建AGI和ASI才是最重要的。
但這次定價事件也凸顯了這一事實：沒有證據表明擴大規模會實作AGI，但這種做法會帶來巨額成本，可是板上釘釘的。
如果o3模型的查詢成本高達1000美元，那o4的成本可能就要上萬，AGI真是普通人可以負擔得起的嗎？
在近期接受的彭博社專訪中，阿特曼回顧了那轟轟烈烈的四天「逼宮」事件，ChatGPT的頭兩年，自己如何營運OpenAI，以及自己不懈追求AGI的心路歷程。
采訪亮點如下：
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阿特曼和Ilya共進晚餐的時刻是OpenAI創立最重要的時刻
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OpenAI早期因打出「通用人工智慧AGI」旗號，特立獨行，成為招聘秘訣，吸引了誌同道合的人才
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風險投資的經歷，讓阿特曼相信ChatGPT會一路走紅
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ChatGPT訂閱模式只是當時的權宜之計
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阿特曼回憶了在四天之內他是如何被解雇後被請了回去
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在被解雇的當天，阿特曼已明確OpenAI的組織結構必須重組
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出名後，阿特曼感到一種陌生的距離感
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保護核心研發很重要
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AGI雛型就是能取代優秀的軟體工程師的AI；超級智慧的關鍵在於能否加速科學發現
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使用者反饋對改進ChatGPT很重要；ChatGPT幫助很多疑難雜癥的患者得到了治療
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可控核融合反應堆是最佳AI綠色能源解決方案
2022年11月30日，OpenAI網站的流量達到了一個接近零的峰值。那時，對於這樣一家體量不大、活躍度有限的初創公司，連老板都懶得追蹤存取量。
那是一個平靜的日子，也是公司所知的最後一個平靜日。
兩個月後，OpenAI 的網站流量暴增，超過了1億訪客，人們體驗了ChatGPT，並為其強大的能力感到興奮和恐慌。
從那以後，任何人都再也沒有回到原來的狀態，尤其是阿特曼。
OpenAI早期歷史
Q：你的團隊建議，現在是回顧過去兩年、反思某些事件和決策、並澄清一些問題的好時機。但在我們開始之前，你能再講一遍OpenAI創立時刻的故事嗎？因為這件事的歷史價值似乎與日俱增。
阿特曼：每個人都想要一個簡潔的故事：故事裏有一個明確的時刻，某件事情發生了。保守來說，我會說OpenAI在2015年經歷了至少20個創立時刻。對我個人來說， 最重要的 時刻 是我和Ilya在加利福尼亞州山景城的Counter餐廳的 晚餐， 就我們兩個人 。
如果往更早的時間回溯，我一直對AI非常感興趣。我在本科時就學習過這方面的內容。後來我分心過一段時間，但到了2012年，Ilya和其他人做出了AlexNet（摺積神經網路）。我繼續關註這方面的進展，然後我心裏想：「天啊，深度學習似乎是真的。而且，它看起來有可延伸性。這大有可為，應該把握機會做點什麽。」
所以我開始和很多人碰面，問他們誰適合和我一起做這個。2014年，AGI還是純粹的技術幻覺，那時候大家根本不想理我，提到搞AGI，大家都會覺得是鬧著玩的想法，甚至可能毀掉職業生涯。但有人建議，有個人你一定得找他談談，那就是Ilya。所以我在一次會議上找到了Ilya，把他攔在走廊上，我們聊了起來。我心想，「這個人真聰明。」我大概告訴了他我的想法，我們決定一起吃個飯。在我們的第一次晚餐上，他基本闡明了我們如何構建AGI的策略。
創業精神的延續
Q：如今那次晚餐的精神，還有哪些在如今的OpenAI中延續？
阿特曼：基本上可以說是全部。我們相信深度學習的力量，相信透過特定的技術方法，以及研究與工程協同的路徑，可以有望實作AGI。對我來說，這一切的效果太不可思議了。通常，大多數的技術靈感並不完全奏效，而且顯然我們最初的構想中有一些東西根本行不通，特別是公司的結構。但我們相信AGI完全有可能實作，如果它真的可行，對社會將是一次重大突破。
吸引人才的秘訣
Q：OpenAI團隊的最初的優勢之一就是招聘。不知為何，你們成功地吸引了大量頂尖的AI研究人才，通常提供的薪酬比競爭對手少得多。你們是怎麽吸引這些人才的？
阿特曼：我們的秘訣就是：來吧，一起構建AGI。 之所以有效，還是因為當時說要構建AGI顯得非常奇葩， 被一般人視為異端邪說。就這樣篩選掉了99%的人，剩下的全是那些真正有才華、有獨立思考能力的人 。這非常有感召力。如果你做的事情和別人一樣，比如你在做第10000個照片分享套用，很難吸引到人才。但對於還沒人在做的工作，一小部份真正有才華的人們就會被吸引過來。所以我們當時這個聽起來很大膽、甚至有些可疑的定位，吸引了一群才華橫溢的年輕人。
Q：你們能快速適應各自的角色嗎？
阿特曼：大多數人當時都有全職工作，我當時也有工作，所以一開始我做的比較少，後來隨著時間的推移，我越來越愛上這件事。到2018年，我完全被它吸引了。但最初一段時間就像是「 Band of Brothers 」的方式。Ilya和Greg負責管理它，但每個人都有自己的事情要忙。
Q：看起來最初幾年是段頗具浪漫的時光。
阿特曼：嗯，那肯定是OpenAI發展歷程中最有趣的時刻。我的意思是，現在也很有趣，但考慮到它對世界的影響，我認為那是最偉大的科學發現階段之一， 是一次千載難逢的經歷。
接任 CEO
Q：2019年，你接任了CEO，這怎麽發生的？
阿特曼：我曾試圖兼顧OpenAI和Y Combinator的工作，但這太難了。「我們真的能構建 AGI」，這個想法完全吸引了我。有趣的是，我記得那時我曾想過，我們會在2025年實作AGI，但這個數位完全是隨便定的，那不過是我們成立的第十年。那時人們常開玩笑說，我唯一做的事就是走進會議室說：「擴大規模！」雖然這不是真的，但擴大規模確實是那時候的核心重點。
ChatGPT的釋出
Q：ChatGPT的正式釋出日期是2022年11月30日。那感覺像是很久以前的事，還是像一周前發生的事？
阿特曼：我明年就40歲了。在我30歲生日那天，我寫了一篇部落格，標題是【數日漫長，但十年短暫】。今天早上有人發信件給我，說：「這是我最喜歡的部落格，我每年都看。你40歲時，會更新這篇部落格嗎？」我笑了，因為我肯定不會更新了。我沒時間。但如果我更新的話，標題會是【幾天很長，十年更漫長】。總之，那像是很久之前的事了。
Q：當第一批大量使用者開始湧入，並且很明顯這是個大事件，你有沒有驚嘆的瞬間？
阿特曼：的確有幾件事。第一，我相信ChatGPT已經做得相當不錯了，但公司其他人都在說：「你為什麽要讓我們釋出這個？這是個錯誤決定，還沒準備好。」我很少做那種「我們要要做這個」的決定，但這就是其中之一。
YC有一份著名的圖表，是聯合創始人Paul Graham繪制的潛力曲線。隨著新鮮感的消退，新技術會迎來很長時間的低谷，然後才是產品和市場的契合，並最終起飛。這是YC文化中的一部份。在最初的幾天，ChatGPT白天的使用量更多，晚上則較少。團隊都在說：「哈哈哈，它在下降。」但我在YC學到了一件事，那就是，只要新的低谷比上一輪的峰值還要高，那麽非同凡響的事情就會發生。在最初的五天裏，看起來是這樣的，我當時就想，「我們的成果肯定超出預期。」
Paul Graham繪制的潛力曲線
這引發了對計算資源的瘋狂的爭奪。我們急需大量的計算資源，但當時我們並沒準備好，因為 我們釋出ChatGPT時，沒有 清晰的商業 模式 。我記得那年12月的一次會議上，我就說過「我會考慮一些如何為此付費的方法，但我們不能再這樣討論下去了。」當時提了好多爛主意，沒一個好點子。所以，我們只好說：「這樣吧，我們試試訂閱模型，以後再想辦法」。就這樣堅持到現在。
我們釋出了GPT-3.5，並且GPT-4就快來了，我們知道它會更好。在跟其他人說起用途時，我也會強調「我知道我們可以做得更好。」我們迅速地改進了它。這讓全球媒體意識到轉折點已經到來。
2023年3月13日，OpenAI部份高管在舊金山公司總部。
Q：你是一個能安心享受成功的人嗎？還是已經開始擔心下一階段了？
阿特曼：我或者說我的職業生涯有點奇特：正常的軌跡是你經營一家大型的成功的公司，然後在50或60歲時厭倦了以往辛苦的工作，轉行做「風險投資」。先入行風險投資，並堅持相當長的風險投資生涯，然後做公司老板，我這種職業軌跡非常罕見。雖然有很多方面我覺得這樣做不好，但其中一方面我覺得非常好，那就是知道未來會發生什麽，因為你已經觀察並指導了多人如何經營一家公司。
當時我覺得一面滿懷感激，另一面有點像「我像被綁在一艘宇宙飛船上，生活天翻地覆，也沒那麽有趣。」我的另一半經常講那段時期的趣事。不管我回家時什麽樣，他都會說：「太棒了！」而我會說：「這真的很糟糕，對你也不好。你現在還沒意識到，但真的很糟糕。」
Q：你在矽谷成名時間不短了，但GPT的到來讓你變得世界聞名，這種爆紅的速度和Sabrina Carpenter或Timothée Chalamet等明星媲美。這會不會影響到你對員工的管理能力？
阿特曼：它讓我的生活變得更復雜了。但在公司裏，無論你是不是出名，大家只關心：「我的GPU到底在哪兒？」
但在生活的其他方面，我感到一種距離感。 我對這種感覺很陌生。當我和老朋友、新朋友（除了特別親近的人）在一起時，我能察覺到這種陌生的感覺。我想如果和一般不互動的人在一起，我在工作中確實會有這種感覺。如果我必須與幾乎從未見過的小組一起參加一次會議，我很明確它就在那裏。但我大部份時間都和研究人員身一起度過。我向你保證，在這之後跟我來參加研究會議，你只會看到大家對我一點也不客氣。這太好了。
艱難四日
矛盾初現
Q：一個盈利性公司，擁有數十億美元外部投資，但需要向一個非營利董事會報告，這可能會成為問題。你還記得自己什麽時刻意識到了這個問題嗎？
阿特曼：肯定有很多這樣的時刻。從2022年11月到2023年11月，那一整年的記憶都很模糊。感覺像是在12個月內，我們從零開始建立起一家完整的公司，而且還是在公眾面前。現在回頭看，我吸取的一個教訓是，每個人都說自己不會搞錯重要性與緊迫性的相對排序，但事實證明他們不行。所以我會說，當我清醒地面對現即時，意識到這行不通的時刻，應該是那個星期五的中午12:05。
艱難度日
Q： 當新聞傳出董事會解雇你CEO職位時，確實讓人震驚。 但你看起來是一個情商很高的人。 在此之前，你有沒有察覺到任何緊張的跡象？ 你知道自己是那個緊張的根源嗎？
阿特曼：我根本不認為我是一個情商高的人，但即使是我，也能 察覺到這種緊張的氣氛 。你知道，我們一直在不斷討論安全與能力、董事會的作用以及如何平衡所有這些問題。所以我知道氣氛比較緊張，而我並不是一個高情商的人，並沒有察覺到事情已不可收拾。
那個周末發生了很多讓人抓狂的事。我對那段時間的記憶——可能我記得的細節不完全正確——他們在周五中午解雇了我，當天晚上其他不少同事也決定辭職。到深夜時，我就想「不如我們去啟動一個新的 AGI 計畫。」後來在當天晚上，一些高管說，「嗯，我們覺得事情還有轉機。冷靜點，等我們的訊息。」
星期六早上，兩名董事會成員打電話過來，想聊聊我是否願意回去。一開始我非常生氣，立馬拒絕了。然後我就想，「好吧，可以。」我真的很在意OpenAI。但我也表示，「只要整個董事會都結束」。我現在真希望當時采取了不同的方式，但當時我感覺自己的要求很合理。然後我們確實在董事會的問題發生了很大的分歧。於是我們開始就成立新董事會展開了談判，雙方都對彼此的某些想法感到不可理喻，但是總體達成了一致。
然後就是星期天，那是我最煩躁的一天。從周六到周日，他們一直在說，「就快好了，我們只是在咨詢法律建議，董事會的同意書正在起草中。」我反復強調自己不想拆解OpenAI，希望對方能說實話。對方保證「是的，你會回來的，你肯定會回來的。」
時間到周日晚上，他們卻突然宣布Emmett Shear成為了新的CEO。我當時想，「完了，現在我真的徹底完了」，因為我被徹頭徹尾地騙了。到了星期一早上，很多同事都威脅要辭職，然後董事會就說，「好吧，我們需要改變決定。」
余波未消
Q：董事會表示，進行了內部調查，得出的結論是你在與他們的溝通中「並非始終坦誠」。這是一項具體的指控：他們認為你在撒謊或者隱瞞了某些資訊；但同時又很模糊：因為它沒有說明你到底在哪些方面沒有坦誠。你現在知道他們指的是哪些問題嗎？
阿特曼：我聽過不同的版本。其中一件是，「Sam連要釋出ChatGPT的事都沒告訴董事會。」我的記憶和理解不是這樣的。但事實是，我肯定沒有說，「我們要釋出這個東西，會引起巨大轟動。」之類的的話。我認為董事會那邊的很多描述都不太公平。我更了解的一件事是，我曾與不同的董事會成員發生過爭執。對我試圖趕他們離開董事會的方式，他們也不滿意。我從中吸取了教訓。
Q：你在某個時刻意識到，OpenAI的結構將會扼殺公司的發展。因為一個以使命為驅動的非營利組織，永遠無法爭奪到足夠的算力資源，也無法實作讓OpenAI蓬勃發展所需的快速轉型。董事會由一群理想主義者組成， 將純潔性置於生存之上。因此，你開始做出決策，讓OpenAI參與競爭，這可能需要耍點花招，而董事會完全不能接受。
阿特曼：我不認為我在耍花招。我只能說，為了采取快速行動，董事會沒有充分了解問題的前因後果。有件事提到了「Sam擁有創業基金，但他沒有告訴我們。」事情的真相是OpenAI的營運結構很復雜，OpenAI以及持有OpenAI股權的人，都不能直接掌握創業基金。 而恰好我就是那個沒有OpenAI股權的人 。所以我暫時持有，直到我們建立成熟的股權轉讓結構。我認為這件事沒必要向董事會報告，現在我願意接受人們對此提出的質疑，也會以更明確的方式做出說明。但當時的OpenAI正像坐火箭一般飛速發展，我真的沒有時間去解釋。有機會的話，大家可以跟現任的董事會成員們聊聊，問問他們是否覺得我耍過花招，因為我一直盡力避免那樣做。
OpenAI目前的架構
之前的董事會堅信AGI可能出錯，我認為他們的堅持和擔憂都是坦誠的。比如，在那個周末，董事會某個成員對這裏的團隊說：「摧毀公司可能也符合非營利董事會的使命」。這句話引來了大家的譏諷，但我認為這才是信念真正的力量。我相信她說這話時是認真的。雖然我完全不同意具體的結論，但我尊重這份理想和堅持。我認為上一屆董事會的行為出自真誠但錯誤的信念，畢竟他們認為AGI已經觸手可及，而我們沒有對它負責。我尊重他們的出發點，但對具體做法完全不能茍同。
Q：很明顯，最終是您取得了勝利。但你難道不會感到精神上受到創傷了嗎？
阿特曼：當然了，我被嚇壞了。最難的不是經歷這些，因為那四天腎上腺素激增，我可以做很多事。而且公司同事和廣泛的社群支持，也讓我非常感動。很快這就過去了，但每天情況都在變得更糟。又是政府調查，又是舊董事會成員向媒體泄露假新聞。那些讓我和公司遭殃的人，我覺得都走了，但現在我得清理他們留下的爛攤子。當時是12月，天黑得很早，大概是下午4:45，天氣又濕又冷，還下著雨，我一個人在屋子裏走來走去，感覺又累又沮喪。我感到很不公平，覺得自己不該受到這樣的對待。可我又不能停下來，因為有各種各樣的「火燒眉毛」的事要處理。
Q：當你回到公司時，你會不會擔心別人異樣的眼光？會不會擔心有些人覺得你根本不是優秀的領導者，需要重建他們的信任？
阿特曼：實際情況比這更糟。等到事情澄清以後，一切都好了。但在最初的幾天裏，沒有人知道發生了什麽。當我走在辦公樓裏，大家會有意避開我的目光。就像我被診斷為癌癥晚期一樣。有同情，有共情，但沒人知道該說什麽。真得很難熬。但我當時想：「我們還有一項復雜的工作要做，我要繼續做下去。」
經營企業之道
Q：你能聊聊是如何經營企業的嗎？你的一天是怎麽安排的？比如，你會和工程師一對一交流嗎，還是會在辦公樓裏四處巡視？
阿特曼：讓我看看我的日程。我們每周一會舉行三個小時的高管團隊會議，然後，昨天和今天，我和六位工程師做了一對一交流，此外還要參加研究會議。明天有幾場重要的合作會議，還有很多計算資源相關的會議。明天我有五場關於構建計算資源的會議，還有三場產品頭腦風暴會議，之後我要和一位重要的硬體合作夥伴共進晚餐。大概就是這樣，每周有一些固定的任務，然後大部份時間是應對突發的事情。
Q：你在內部和外部溝通上花多少時間？
阿特曼：主要是內部溝通。我不寫那種鼓舞人心的信件，但我會進行很多一對一或小組討論，還會透過Slack進行溝通。
Q：你會不會有深陷其中的感覺？
阿特曼：我是一個重度Slack使用者，已經習慣了在一團亂麻中整理數據，在Slack中可以獲得很多資訊。雖然和小型研究團隊的交流可以深度了解情況，但廣泛的交流也能獲取很多寶貴的資訊。
Q：你之前談過ChatGPT的外觀和使用者體驗，而且觀點非常鮮明。身為CEO，你覺得在哪些工作中，自己必須親自參與，而不是像教練那樣指揮？
阿特曼：對於OpenAI這樣規模的企業，直接參與的機會已經很少了。昨晚我和Sora團隊吃飯，寫了好幾頁內容，詳細地列出了我的建議，但這不常發生。有時在和研究團隊開會後，我會提出非常具體的建議，涉及接下來三個月具體的工作細節，但這也很不常見。
研發與 營運
Q：我們之前談到過，科學研究有時可能與企業的營運結構發生沖突。你把研究部門和公司其他部門分開，放在了幾英裏外的另一棟樓裏，這背後有什麽象征意義嗎？
阿特曼：沒有，那只是因為後勤安排和空間規劃。我們將來會建設一個大型的園區，研究部門仍然會有自己的專屬空間。 保護核心研究對我們來說非常重要。
Q：保護研究部門免受什麽影響？
阿特曼：矽谷公司的通常做法是先從做產品起步，隨著規模擴大，收入增長往往也會放緩。然後有一天，CEO可能會啟動新的研究實驗室，提出一系列新想法以推動進一步增長。這在歷史上有過幾次成功的例子，像貝爾實驗室和全錄。但通常情況不是這樣，企業在產品方面很成功，研發卻越來越弱。我們很幸運，OpenAI成長得非常快，可能是有史以來增長最快的科技公司，但這也很 容易 讓人忽視研發 的 重要性 ，我不會讓這種事發生 。
我們聚在一起是為了建立AGI和超級智慧，以及更 高 的目標 。在這個過程中，很多事情都可能會分散我們的註意力，導致遠離最終目標。我認為非常重要的一點就是，不要讓自己分心。
AGI定義
Q：作為公司，你們似乎停止了公開談論AGI，轉而討論AI的不同層級，而你個人還是熱衷於談論AGI。
阿特曼：我覺得AGI這個詞現在已經變得非常模糊。如果你看我們的五個層級，你會發現每個層級都有人認為它是AGI。之所以劃分不同層級，是為了能更具體地展示我們所處的位置和進展情況，而不是討論它到底是不是AGI。
Q：您要說「好的，我們現在已經實作了AGI」的閾值是多少？
阿特曼：我的粗略理解是，當一個AI系統能在重要工作中替代熟練的人類從業者時，我會稱之為AGI。當然會帶來很多後續的問題，比如，是全面替代還是替代其中的部份環節？電腦程式能否自主決定想成為一名醫生？它的能力是否達到行業頂尖水平，比說前2%？它的自主性如何？這些問題我目前還沒有很深入、精確的答案。
但當 AI 可以取代 企業僱用的出色的軟體工程師 時 ，我想很多人會認為，好吧，這算是AGI的雛形了 。當然，我們總是會不斷調整標準，這就是為什麽定義AGI很難。而當我談到超級智慧（super intelligence）時， 關鍵問題是，它能否快速提高科學發現的速度 。
使用者反饋
Q：你們現在有超過3億使用者了。你們從使用者反饋中學到了哪些關於ChatGPT的理解？
阿特曼：和使用者討論他們用ChatGPT做什麽、不做什麽， 對我們的產品規劃非常有幫助 。很多人在用ChatGPT做搜尋，而這並不是我們最初設計的目標。而且它當時的搜尋表現確實很糟糕。 但後來搜尋變成了一個重要功能 。老實說，自從我們在ChatGPT中推出了搜尋功能後，我幾乎不再用Google了。而在最初在內部設計原型時，我完全沒想到ChatGPT會取代我對Google的使用。
另一件從使用者那學到的事情是，人們有多麽依賴它來獲取 醫療建議 。很多在OpenAI工作的同事都會收到令人感動的信件，比如有人說：我生病多年，沒有醫生告訴我到底得了什麽病。我把所有癥狀和檢測結果輸入ChatGPT，它告訴我得了一種罕見疾病。我去看醫生，按照建議治療，現在完全康復了。這雖然是個極端的例子，但類似的事情經常發生。這讓我們意識到，人們有這樣的需求，我們應該在醫療方面投入更多開發。
定價策略
Q：你們的產品定價從免費到20美元、200美元，甚至會有2000美元的檔位。如何為前所未有的技術定價？是靠市場調研，還是隨便猜的？
阿特曼：我們最初推出ChatGPT時是免費的，但後來使用者量開始激增，我們必須想辦法支撐營運成本。當時我們測試了兩個價格，20美元和42美元。結果發現，42美元有點太高了，使用者覺得不值，但20美元他們願意接受。於是我們定了20美元。這大概是在2022年12月底或2023年1月初決定的，我們沒有做過非常嚴格的定價研究。
我們也在考慮其他方向。很多客戶告訴我們，他們希望按使用量付費。比如有些月份我可能需要花1000美元用於計算資源，而有些月份我想花很少的錢。我還記得撥號上網的時候，AOL給你每月10小時或者5小時的上網時間。我非常討厭那種按時收費的方式，我不喜歡這種被限制的感覺。所以我也在考慮，有沒有其他更合適、且同樣基於實際使用量的定價模式。
AI 安全
Q：你們現在的安全委員會是什麽樣的？在過去一年或一年半裏有哪些變化？
阿特曼：比較麻煩的一點是，我們有很多不同的安全機制。我們有一個內部的安全咨詢小組（SAG），專門進行系統的技術研究並提供意見。我們還有一個隸屬於董事會的SSC（安全與保障委員會）。此外，還有一個與微軟共同設立的DSB（決策監督委員會）。所以，我們有一個內部機制、一個董事會機制和一個微軟聯合董事會。我們正在努力讓這些機制更加高效。
Q：你在這三個委員會裏都有參與嗎？
阿特曼：這是個好問題。SAG（安全咨詢小組）的報告會發給我，但我並沒有成為其正式成員。流程是這樣的：他們制作報告，然後發給我。我會看看，然後把意見發給董事會。SSC（安全監督委員會）我沒有參與。而我是DSB（決策監督委員會）的成員之一。現在我們對安全流程有了更清晰的認識，我希望能夠讓這個流程更高效。
Q：你對潛在風險的看法是否有變化？
阿特曼：我認為在網路安全和生物技術領域，我們會面臨一些嚴重的或者潛在的短期問題，需要進行緩解。從長期來看，一個真正具備極強能力的系統，會存在一些很難精確想象和建模的風險。但我同時認為，這些風險是真實存在的，並且唯一有機會解決這些問題的辦法就是釋出產品，然後從中學習。
模型、芯片與能源短缺
Q：談到短期未來，整個行業似乎集中在三個問題上：模型擴充套件、芯片短缺和能源短缺。我知道這些問題是相互關聯的，你能根據你的關註程度對它們排個序嗎？
阿特曼：我們已經建立了相應的計劃。在模型擴充套件方面，我們在技術進步、能力提升和安全性改進上取得了持續的進展。我認為2025年將是一個令人驚嘆的年份。你聽說過ARC-AGI挑戰嗎？五年前，它被設計為邁向AGI的指引。他們設計了一個非常難的基準測試，我們即將釋出的模型透過了這個基準測試。這個挑戰已經有五年了，一直無人解決。得分達到85%，就算透過。而我們的系統，在沒有經過任何客製的情況下，就得到了87.5%的成績。除此之外，我們還將推出非常有潛力的研究成果和更優秀的模型。
在芯片方面，我們一直在努力打造完整的芯片供應鏈，與合作夥伴協同工作。有團隊為我們建造數據中心、生產芯片，我們也有自己的芯片研發計畫。我們與NVIDIA建立了良好的合作關系，這家公司真的非常了不起。明年我們將會公布更多的計劃，現在正是我們擴大芯片規模的關鍵時刻。
Q：所以能源問題……
阿特曼：可控核融合會奏效。
Q：大概是什麽時間？
阿特曼：很快。很快就會有凈增益的核融合演示出現。但接下來需要建造一個不會出故障的系統，還要擴大規模，研究如何建造工廠，以大規模生產這樣的系統。這需要獲得監管部門的批準。這一切可能需要幾年時間，我預計Helion很快就會帶來看得見、摸得著的可控核融合方案。
Q：短期內，有沒有辦法在不影響氣候目標的情況下維持人工智慧的發展速度？
阿特曼：有，但在我看來，沒有什麽比盡快批準可控核融合反應堆更好。我認為特定型別的核融合方法非常棒，我們應該全力以赴實作它。
川普-馬斯克政府
Q：你剛才提到的很多事情都涉及到政府。現在新總統即將上任，你個人捐贈了100萬美元，這是為什麽？
阿特曼：因為他是美國總統。我支持任何一位總統。
Q：我明白，OpenAI支持一位在乎私人恩怨的總統似乎有道理，作為個人捐款，川普反對你以前支持的許多事情。我是不是該認為，這次捐款與其說是出於愛國信念，不如說是表忠心？
阿特曼：我並不支持川普所做、所說或所想的一切。我也不支持拜登的一切。但我支持美國，並且願意在我的能力範圍內與任何總統合作，為國家的利益服務。特別是在這個關鍵時刻，我認為這超越了所有政治問題。我認為在這屆總統任期內，可能會開發出通用人工智慧（AGI），而正確處理這件事非常重要。支持總統就職，我覺得這只是件小事，我並不認為這是一個需要深思熟慮的大決定。不過，我確實認為我們所有人都應當希望總統成功。
Q：他說他討厭【芯片法案】，而你支持【芯片法案】。
阿特曼：其實我也不支持。我認為【芯片法案】比什麽都不做要好，但不是我們應該采取的最佳方案。我覺得我們還有機會采取更好的後續措施。【芯片法案】並沒有達到我們所有人所期望的效果。
Q：顯然，馬斯克將會在政府中會扮演某種角色。他在起訴你，也在與你競爭。我看到你在DealBook上的評論，說你認為他不會利用自己的職位在人工智慧領域搞任何小動作。
阿特曼：是的，我確實這麽認為。
Q：不過說真的，過去幾年，他買下了推特，又試圖透過起訴來放棄收購。他解封了Alex Jones的帳號，還向祖克柏發起籠鬥挑戰，而這些只是他奇葩操作的冰山一角……
阿特曼：我覺得他會繼續做各種不靠譜的事情。他可能會繼續起訴我們，撤銷訴訟，再提出新的訴訟之類的。他向我發起籠鬥挑戰，不過看起來他也不是真的在挑戰祖克柏。他會說很多話，嘗試做很多事情，然後又反悔；被人起訴，也會去起訴別人；跟政府產生沖突，被政府調查。這就是他的風格。至於他會不會濫用他的政治權力，來對付商業競爭對手？我覺得他不會。我真的是這麽想的。當然，也可能最後證明我錯了。
Q：當你們兩個合作最融洽的時候，你們各自扮演了什麽角色？
阿特曼：我們還是比較互補的。我們不確定這到底會變成什麽，或者我們會做什麽，也不確定接下來會如何發展，但我們有一個共同的信念：這件事很重要，而我們需要朝著這個大致方向努力並及時調整。
Q：我很好奇你們實際的合作關系是什麽樣的？
阿特曼：在馬斯克決定結束之前，我不記得和他有過什麽特別嚴重的爭執。盡管有很多傳聞——人們說他會斥責人、大發脾氣之類的，但我沒經歷過那樣的事情。
Q：對於他為xAI從中東籌集到這麽多資金，你感到意外嗎？
阿特曼：不意外。他們有很多資金。這是現在大家都想投的行業，而埃隆是埃隆嘛。
Q：假設你是對的，並且馬斯克和政府都有積極的意圖，那麽2025年川普政府在人工智慧領域最有幫助的舉措是什麽？
阿特曼：在美國建設大量基礎設施。我非常認同總統的一點是：現在在美國建設東西變得非常困難，這簡直難以置信。無論是發電廠、數據中心，還是其他類似的設施，都很難建。我理解官僚主義如何逐漸累積，但這種情況對整個國家都沒有好處。尤其是當你想到美國需要在人工智慧領域領先時，這種狀況就更不利了。而美國確實需要在人工智慧領域占據領先地位。
