作者 | Gary
來源 | 汽車服務世界（ID：asworld168）
從下半年開始，產業鏈上遊加快了對於終端門店的爭奪。
養車連鎖端，天貓養車重新啟動百城招商、途虎也開啟萬鎮萬店計劃；互聯網平台端，滴滴旗下的小桔養車首次開放加盟，懂車帝養車透露加盟政策；上遊車企端，上汽大眾、神龍汽車先後向獨立售後授權原廠配件和服務。
更早一點，抖音主動吸引汽服門店入駐平台上線團購；貓虎狗推出新的計畫和門店模型；老牌連鎖小拇指也回歸擴張軌域。
針對小B端，也就是終端汽服門店的爭奪，經歷了一段時間的沈寂，似乎在今年再度火熱。
不過，在戰術層面，相比於前幾個階段的小B爭奪戰，如今又出現了新的變化。
1.0階段，上遊企業主要是透過品牌和系統輸出、配件供應、導流等手段吸收門店；2.0階段，以養車連鎖為代表，將重心放在門店營運層面，透過重營運的方式建立與門店的黏性。
如今，上遊企業爭奪終端門店的核心手段，集中於流量獲取層面，特別是對於線上流量渠道的建立。
在小B爭奪戰3.0階段，汽服門店的焦慮和訴求變得更為直接。
一、多方勢力加入終端門店爭奪
汽車後市場的一個共識是，汽服門店是獨立售後市場的入口。
無論交易場景發生在哪裏，但最終的服務場景一定落地於門店當中。
這也是為什麽行業一直存在所謂的小B爭奪戰。
當然，2014年資本大量湧入行業之後，也催生了各種上門O2O模式，希望將交易和服務兩個環節都從汽服門店中剝離出來，從結果上來看，上門O2O模式均以失敗告終。
這個結果更加堅定了各方勢力對於終端門店的爭奪，行業也出現了「得終端得汽車後市場」的說法。
2016年初，各種O2O輕模式難以為繼的背景下，途虎養車推出了工場店模型，透過加盟養車連鎖的方式，至今發展了超過6000家門店，為行業帶來借鑒意義。
自此之後，汽服連鎖成為爭奪門店的主要方式之一，其中存在幾種不同的角色。
一是上遊主機廠。
2014年上汽集團推出車享品牌，並在隨後把重心放在車享家這個直營連鎖上，2017年底，車享家完成近10億元融資，2019年車享家門店達到2500家，直營1200家。
此後，上汽通用車工坊、北汽好修養、福特Quick Lane、神龍陽光工匠、PSA歐洲維修等，各自提出了千店連鎖的目標。
這是主機廠爭奪獨立售後門店的1.0階段，其核心目的是將獨立售後體系當作4S體系的補充，並未開放原廠授權。
今年，主機廠在獨立售後的布局上也出現了新變量，進入2.0階段。
以上汽大眾、神龍汽車為代表，主機廠紛紛擁抱貓虎狗等全國連鎖，並逐漸開放原廠件和原廠服務標準，采取了報團取暖的策略。
二是上遊品牌商。
以油品、輪胎品牌商為代表，例如美孚一號車養護、米其林馳加等，還有博世車聯這樣的綜合性連鎖，本質上透過布局終端，一方面增加自身品牌在車主端的曝光，另一方面促進產品的行銷和銷售。
從目前來看，品牌商的小B爭奪處於穩守狀態，並未大規模激進擴張。
三是4S集團。
4S集團布局獨立售後的邏輯是，一方面，可以進一步利用自身技術、營運等方面的資源，另一方面，把獨立售後連鎖當作4S店的補充。和諧修車、精典、中鑫之寶、東方上工是其中的代表之一。
不過，最近幾年4S集團受到燃油車銷量下滑的沖擊過大，已經無心致力於獨立售後終端門店的布局。
四是汽配供應鏈平台。
2021年，快準車服、三頭六臂、好美特等易損件汽配供應鏈平台，先後推出各自的養車連鎖品牌，一時間引起行業大量關註，不過，僅僅一年時間，幾個計畫都遭遇阻力，難以達成最初定下的目標，計畫宣告暫停。
五是互聯網導流平台。
自2014年O2O興起之後，導流模式經歷過興衰，但一直存在，這種導流模式比較簡單，車主線上上購買配件，平台推播給合作門店，門店只是賺取安裝費。
不過，這種導流模式存在較多限制，包括押金、提現等，行業中也存在跑路現象，導致汽服門店對此模式較為警惕。
六是貓虎狗為代表的養車連鎖。
擴張依然是貓虎狗的主基調，在養車連鎖的基礎上，貓虎狗在戰術層面出現了兩個新的變化，一是擴充計畫，透過疊加貼膜、輕改、底盤、新能源等計畫，提高門店的業務承接能力；二是積極擁抱抖音等新媒體平台，放大線上流量的作用。
可以看到，在小B爭奪戰的勢力當中：
貓虎狗和部份連鎖仍在繼續進攻；上遊品牌商和部份連鎖處於穩守；主機廠選擇抱團取暖；4S集團和汽配供應鏈平台則是結束。
這裏面有主動的選擇，也有被動的無奈。
二、小B爭奪戰進入3.0階段
在大多數時候，汽車後市場是一個toB的生意，不論是上遊品牌商、互聯網平台，還是中間供應鏈企業，都很難直接觸達車主，因此要把汽服門店當作中間橋梁。
這是小B爭奪戰的核心邏輯。
不過，從目的和手段上來看，當下的各種勢力對於汽服門店的爭奪也發生了變化。
在1.0階段，上遊企業的核心訴求是在於幾點，一是車主數據，二是生態補充，三是配件銷售。
我們看到，2014年興起的O2O，是一種資本驅動的方式：互聯網平台圈定一大批線下門店，以燒錢的方式補貼車主進行洗車和保養，隨之獲取車主到店服務數據，最後利用大數據找到盈利手段。
這是互聯網對於汽車後市場的最初想象，當然以失敗告終。
另外，諸如主機廠、4S集團布局獨立售後，主要還是為了補充4S的售後服務體系，同時在一定程度上緩解新車銷售下滑帶來的壓力。
然而，如今獨立售後的競爭內卷化已經非常嚴重，4S集團的燃油車銷售業務根基已然動搖，無疑沒有更多精力和能力放在獨立售後連鎖的布局之上。
另外，諸如汽配供應鏈平台布局的汽服連鎖，其主要目的還是為了輔助自身的配件銷售。
不過，配件采購並不是汽服門店的核心痛點，在本末倒置的目的之下，汽配供應鏈平台很難吸引門店進入自己的體系。
小B爭奪戰1.0階段的主要反思在於，不論是初期的燒錢導流手段，還是之後的配件采購手段，最後都無法真正地與門店建立深度黏性。
在2.0階段，以途虎養車工場店的推出為標誌，上遊企業逐漸將目光集中於門店的模式打造和管理營運，透過重營運的模式，與門店建立深度黏性。
比如最近幾年途虎的下沈市場加盟政策，除了減免加盟費、管理費和利潤分成，另外一個舉措就是建立了針對下沈市場的營運管理機制。
而天貓養車在去年推出的聯合營運中心，也是從營運著手，幫助區域連鎖建立小總部，協助這些區域連鎖擴張門店，以此來擴張自己的線下網路。
另外，鈑噴、貼膜、新能源等業務的嫁接，則是利用實際經營層面的提升，來吸引門店進入體系。
在小B爭奪戰2.0階段，汽服門店更看重的是上遊平台能否在計畫、營運等層面提高自己的軟實力，是一種更長遠的經營思路。
然而，情況從去年發生變化，一直延續到今年。
首先是抖音有所動作，在強推汽後團購的同時，今年年初發力招商，吸引更多汽服門店加入線上團購，與此同時，今日頭條旗下的懂車帝在重慶開放懂車帝養車加盟，透過流量的手段爭奪終端門店。
諸如貓虎狗、小拇指等主動擴張的汽服連鎖，也在抖音等平台上深度布局，以線上流量為杠桿，吸引門店的加入。
一個例證是，成立之初不強調流量的天貓養車，也開始撬動多方流量資源，甚至貼膜輕改中心的地理位置邏輯是：「不需要沿街引流，更多是線上引流與口碑引流，所以租金不需要貴。」
另外，主機廠主動擁抱頭部汽服連鎖、貨拉拉和滴滴開放加盟，背後的邏輯也是車主資源的輸出，換個說法就是車主流量。
總的來說，在小B爭奪戰3.0階段，上遊企業爭奪終端門店的核心手段，集中於流量獲取層面。
這也從側面說明，對於大多數汽服門店而言，流量已經不僅僅是痛點，而是關乎生存的解藥。
三、要麽直接帶來流量，要麽建立流量獲取能力
毫無疑問，行業當中一定存在擁有穩固基盤客戶的汽服門店，依靠自然進店、口碑轉化就能穩定經營。
然而，這種門店畢竟是少數。
對於大多數缺乏核心技術能力、差異化服務能力的門店來說，流量緊缺的情況是比較緊迫的。
一方面，燃油車銷量下降、新能源業務還未大規模釋放、車主行駛裏程下滑等因素，導致以燃油車維保為主的市場，整體流量是在走下坡路的。
另一方面，抖音等新媒體平台的崛起，團購等比價手段層出不窮，促使車主從線下走到線上的趨勢愈發明顯。
兩個因素決定了線上流量對於大多數門店來說，都是不可或缺的。
這也是為什麽上遊企業的小B爭奪手段，逐漸向線上流量傾斜。
如今，這種爭奪手段主要分為兩種方式，要麽直接為門店帶來流量，要麽幫助門店建立流量獲取能力。
第一種方式，貓虎狗、小拇指等都在抖音上線了198、199保養套餐，並且開始直播帶貨，可以為一定區域內的門店直接輸送客戶流量，線下門店主要起到團購核銷和提供服務的作用。
另外，貨拉拉、滴滴、懂車帝等互聯網平台開放加盟，本質上也是因為手握線上車主資源，可以為加盟門店匯入流量，只不過這種流量具有一定的特殊性，同時掌控能力不一定非常強。
無論如何，這種直接的流量分發模式，在當下的大環境當中，還是具有一定吸重力。
比如小拇指在7月底宣布198元保養套餐突破100萬單，因此喊出了未來3年新增3000家小拇指工場店的目標。
第二種方式，抖音官方親自下場，在汽車後市場展開培訓，教授門店如何設計並上線團購，核心目的是吸引更多門店加入抖音團購體系，做大生活服務規模。
另外，小拇指等連鎖在直接分發流量之外，也推出了職人計劃，簡單來說就是幫助門店建立自己的拍攝、直播能力，從而自行布局線上新媒體。
在貼膜賽道，膜家在今年對外開放新媒體代營運服務，從帳號搭建、指令碼內容提供、剪輯拍攝，到帳號投流、後台維護、銷售轉化陪跑，為貼膜門店提供一站式服務，透過線上引流投放，實作轉化成交。
從自媒體平台、互聯網平台，到養車連鎖、新媒體代營運服務平台，大家都在流量層面做文章。
當然，流量只是一個入口，在小B爭奪戰2.0階段，已經證明了重營運的必要性。
對於汽服門店來說，沒有流量肯定不行，但只有流量還不夠，門店的技術、服務、員工管理等基本功，同樣不可或缺。
難怪有人感嘆，現在要想開好一家汽服門店，除了會修車、懂營運、能管理，還要學習拍攝和剪輯，需要全方面的能力。
從小B爭奪戰1.0階段走到3.0階段，反映的不僅僅是上遊平台企業的戰略變化，也揭示了整個行業的趨勢走向：汽服門店的經營門檻越來越高，行業轉型升級的步伐更為緊迫了。
