如果適合做銷售，選擇哪些行業的銷售職位未來發展空間更大？

從上面這張圖中，我們可以看到兩個最大的分類，是按照客戶型別劃分的：B2B和B2C。所謂B2B，是指你的客戶，也就是買單的是企業。而所謂B2C，買單的客戶是個人。

努力不等於報酬

在市場經濟中，任何一個行業的存在，都是為了解決特定群體的問題。

但客戶通常有各種各樣的問題，這些問題在他們心目中的優先級也不盡相同。而客戶的資源都是有限的，自然希望能夠花錢花在刀刃上。

我認識一位做秘書的朋友，在一家全球知名的500強公司。她很郁悶，因為做的非常努力，而且老板對工作也非常認可。但是加薪的時候，只加了10%，而且這還是老板額外爭取的。是的，她做的非常好。但是對於一家公司而言，覺得秘書的價值，也就在這裏。你付出的努力多一倍，可能報酬只多10%。

而對於另外一些領域，如果品質和效果好1倍，報酬可能會超過1倍。例如做美容美發，如果有人能夠把一位女士打扮的比同行做的漂亮一倍，很可能客戶願意給你4倍以上的價格。

市場經濟的本質，就是人們用價格投票，決定你的價值。不同的銷售領域，你用同樣的努力，所得到的報酬可能差別很大。所以在一開始的時候，如果沒有特別的理由，首先考慮人們「願意為高效果付高報酬」的市場。

有銷售來信說：「我參加工作一年多了，中間換了三家單位，都做的是銷售工作。現在做配電櫃外殼，都是自己在聯系客戶自己跑。每次給客戶送資料過去，客戶就說有需要再聯系。很茫然，但是又不能不跑。每天都過得很累，但是感覺每天都在浪費光陰。」

如果你是賣普通的配電櫃外殼，品質再好再精美，客戶大概能接受比平均價高10%，20%恐怕就頂天了。但反過來說，如果一家數學家教，別人只能幫孩子提10分，你們能夠將孩子提20分，讓家長掏出3倍的價錢，恐怕人家還會排著隊求你。

這種「品質的邊際報酬」很大程度上不是由銷售人員決定，而是由客戶需求心理決定。也就存在一個選擇客戶與市場的問題。

解決大問題才能獲得大報酬

通常只有對於客戶心目中的關鍵問題，才會將「一流的品質和效果」放在「價效比」更高的位置。

那麽如何判斷客戶對問題的重視程度呢？

最簡單而且靠譜的方法，就是看看客戶願意為問題付出多大的代價：願意花多少錢、願意花多少時間、願意承擔什麽風險、願意給出多少資源。

在市場經濟下，不願意花錢的所謂重視，都是耍流氓。例大多數公司的招聘廣告都寫著"重視員工職業發展"，但在員工培訓和發展的費用上幾乎是零，這重視個毛啊。

如果你要選擇一個行業，分析一下目標客戶群體：

什麽是他們花重金在解決的問題？ 什麽是他們為了品質和效果，願意不惜成本解決的問題？ 什麽是讓他們徹夜難眠、輾轉反側的問題？ 什麽是可以立即激發起他們興趣的話題？ 什麽是讓他們持續關註、渴望解決的問題？

用這樣的標準去分析，你會發現針對特定的群體，大問題往往是很少的。例如：

1) 子女教育對於家長是頭等大事，哪怕是家境一般省吃儉用的家長，拿出一半積蓄甚至舉債讓子女「成績提上去」"上個好大學"也不會有多少猶豫，如果他們對結果有信心。

家長對於「我家孩子成績怎樣」的話題非常感興趣，頻繁跟他人討論，而且為了小孩成績問題容易和孩子產生矛盾，非常煩惱。

他們甚至會連覺都睡不好。

從小孩生下來，很多家長就一直操心從沒改變。

2) 美麗動人是女人永遠的追求，一個月收入4000塊的小姑娘，花4000塊辦張美容卡也不是什麽稀奇、難以做出的決定。

最近我認識的的兩個女性朋友，跟說我她們割了雙眼皮，還說很痛。這麽痛她們還花10000塊左右去做，為了美連對自己動刀的事情都敢做，別說花錢了。

關於如何化妝、搭配這些是永恒的熱門話題。

銷售人員在職業選項時，往往眼光局限於賣什麽產品，但你解決客戶什麽問題，才是最關鍵的。如果問題無關鍵要，恐怕你付出的努力常常也的不到對等的報酬。

從這個角度，建議職場新人避開問題次要的行業，例如B2C中的快速消費品甚至大額消費品，B2B中的辦公室裝置之類。往往客戶並不是非常在意這些問題，只是把它們當成不得不完成的事情，做的差不多就足夠了，缺乏對品質和效果的深入追求。

屌絲市場 vs 高帥富市場

除了生產力極度低下的時期，人類社會總有大眾和精英的階層。互聯網時代，這兩個階層有了新馬甲：屌絲與高帥富。嚴格的說它們的含義並不完全一致，但不妨礙我們的討論。

在多個行業中，都存在面對屌絲群體的市場，和面對高帥富的市場。例如金融行業，既有針對富豪的財富管理服務，也有針對大眾群體的理財產品。

從銷售人員職業選擇的角度，我建議即使在同樣的領域，你最好把屌絲市場和高帥富市場，當作不同的行業。這兩者之間的差異性可能非常大，以至於一個做屌絲市場的人，更容易轉換到其他屌絲市場的行業中，而不是進入本行業服務於高帥富的領域。例如你今天在證券公司給大媽開戶，和幫助大款們打理財富，這中間相隔了十萬八千裏。或者培訓業在社會底層火爆的成功學，這批銷售人員如果要做500強公司的客戶，恐怕門都摸不到。

在【戰國策】中有一篇【唐雎不辱使命】，其中唐雎與秦王有段對話：

秦王怫然怒，謂唐雎曰：「公亦嘗聞天子之怒乎？」唐雎對曰：「臣未嘗聞也。」秦王曰：「天子之怒，伏屍百萬，流血千裏。」唐雎曰：「大王嘗聞布衣之怒乎？」秦王曰：「布衣之怒，亦免冠徒跣，以頭搶地耳。」

在這段對話中，秦王作為高帥富中的戰鬥機，解釋了兩個群體的關鍵差異。屌絲遇到煩惱，往往不過是自己發泄一下就算了。而高帥富則可以調動強大的資源，去搞定問題。

換句話說，屌絲的問題價值低，而高帥富的問題價值高。增廣賢文裏面有句話叫做「貧居鬧市無人問，富在深山有遠親」，也是這個道理。

在道德、政治上這個問題應該怎麽看，這不是我們今天的話題。但市場經濟中，消費能力是一個非常實在的問題。銷售人員的時間有限，一個月能夠跟的客戶有限，如果做屌絲群體，往往更容易碰到收入的天花板：你難以在每個客戶身上挖掘到更高的價值。反過來高帥富群體的天花板就要高很多。

前一段時間，跟一位做旅遊的朋友去走了她新開發的路線，主題是上海的民國建築與歷史遊。我們一邊參觀各種建築，一邊討論民國歷史和各種八卦，例如四大家族當時的關系、清末到民國的社會變遷。

然後我問她們這個旅遊價格多少，她說20元。我的第一反應就是「納尼，你們怎麽也應該至少加一個零吧，你們是在做公益嗎？上海吃碗面也超過20塊啊。」。

像這樣的主題遊，為了保證效果，通常人數不應該超過10個人，最好不要超過5、6位。這樣算20x10=200。這樣的價格顯然不足以支持高品質的旅遊服務。

然後她告訴我這是公司的決策，是出於打市場的目的，而且他們賣這個產品的渠道，是在攜程等地方賣團購，我非常的無語。因為這樣的價格和渠道，吸引來的客戶往往並不是對於歷史這些東西很感興趣而且有強支付能力的人，只是一些「隨便看看」的。這樣一群人即使過來了，也很難成為他們想要的做高端市場的目標客戶。例如你把價格把20提到200甚至2000，這群人可能就很快跑掉了。

反過來，對於高帥富群體，容易為高端服務買單。這裏面除了支付能力，還有一個重要的因素，就是整體來講，高帥富要更有眼光更懂得事物的價值。例如歷史這個東西，普通老百姓往往覺得沒啥用。但對於企業家、政治家的群體，更容易覺得這東西很重要。我朝開國太祖，可是讀完過二十四史的。

所以我跟她說，這個主題遊可以針對企業家之類的土豪群體，或者這些高帥富家庭的子女，做成高端精品計畫，價錢上去而且市場足夠了。做屌絲群體從社會價值上當然有很強的教育意義，但恐怕收錢方面就困難了，甚至根本不能支持服務的成本。

有趣的是她告訴我，有客戶跟她說：「你做這件事情真是功德無量啊」，覺得他們是在做教育社會的事情。

很多人本能覺得做高帥富群體要比屌絲群體困難，事實上如果你真能夠解決客戶的問題，從銷售溝通上，往往是高帥富群體簡單多了，因為他們的有更高的見識與支付能力。反而是屌絲級客戶的教育成本要高很多。

我進入培訓行業的第一個客戶是保時捷，客戶的計畫負責人情商智商都是一流、溝通容易，還會給我的老板謝謝對我的感謝信，付錢也不含糊。共事起來很愉快。順便我還能從客戶那裏學到很多東西。

很多人講客戶素質差，往往也是因為你本身就在屌絲市場中，客戶層次不高。前面談到的做旅遊的朋友，也說她接觸下來，往往是高帥富群體溝通起來更愉快，而且懂得感謝和欣賞。相比之下，20塊團的群體水準就低很多。

所以當有人咨詢我銷售職業選擇的問題，我總是說「如果沒有特殊的原因，盡量進入服務於高帥富的市場」。作為銷售人員，在高帥富市場中你的專業和品質更容易得到高報酬。

可能有人說哎呀我也知道高帥富市場好啊，但我缺乏專業性進不去啊。關於這個問題，在本文的後半部份會涉及到。

順便說一下，有句話叫做「得屌絲者得天下」，拜托這是從生意的角度說的。例如騰訊從我們諸多屌絲上，每個人賺一點錢，小馬哥也是大富翁了，但作為職業銷售人員，你是用時間在換金錢，如果沒有像QQ這樣的技術手段，提高時間的單位產出才是根本。

購買決策復雜度

前面我們討論了客戶問題的重要性，但即使是重要的問題，也並不代表客戶一定會非常需要銷售人員。

這裏就牽涉到第二個標準：客戶是否能夠在沒有外界專業人士的幫助下，獨立做出高品質的購買決策。

而客戶是否能夠獨立做出高品質購買決策，取決於購買決策的復雜性。這裏面可以分為四種情況：

我們可以把客戶購買決策，分為4個型別：

第一種：問題簡單-解決方案簡單

買冰棍是典型的問題簡單-解決方案簡單，客戶很清楚自己的問題（渴了），也知道該怎麽做（買根冰棍，直接吃）。

在這種情況下，客戶並不需要外部人員的專業建議，來提升他們的決策品質。

第二種：問題復雜-解決方案簡單

據說奇異有一台裝置停工了，工程師用了半天都沒有修好。要知道這種裝置一旦停工每分鐘都是巨大的損失。他們請了一位專家。

專家過來仔細的檢查，然後在一個螺釘那個畫了個圈，說把這個擰緊一點。然後機器就正常運作了。

為此公司要付1萬美金，工程師問他說：「怎麽值這麽多。」

專家說：「畫個圈1美元，知道在哪裏花圈9999美元。」

面對問題復雜-解決方案簡單的場景，真正有價值的部份其實是問題的診斷，從商業模式上，應該針對診斷部份進行收費。否則，很可能陷入「免費咨詢」陷阱。就是你辛辛苦苦幫助客戶把問題發現得差不多了，對方最後沒有選擇你，而是擼起袖子自己幹，或者選了別的公司。

第三種：問題簡單-解決方案復雜

例如客戶決定移民美國，但是對於如何操作摸不清頭腦。

在這種情況下，為了做出高品質的購買決策，客戶需要銷售人員的幫助，讓他們理解什麽是適合他們的移民方法。這個過程往往還牽涉到個人化的方案設計。通常客戶在了解到「適合我的方案全貌」之後，才能夠放心的做出決策。

第四種：問題復雜-解決方案復雜

在這種場景中，客戶自己通常是寸步難行，甚至連問題的原因、影響都搞不清楚，無法獨立做出購買決策。

我的一位朋友最近忙的團團轉，問他為什麽這麽忙。告訴我他們要統計不少報表，從各地分公司的人員那裏要數據，一塌糊塗。

我就問他：「這件事情不是一般管理軟體會自動的出來的嗎？」

他告訴我，當時公司要上管理軟體的時候，有好幾家供應商。他們感覺其中一家不錯，但老板覺得都差不多，選了便宜的一家。他們也很難舉出可信的理由來說服老板。結果上線後發現很多都做不了，反而給自己增加不少工作量。而供應商也幫不了什麽，一涉及到實際問題就要加錢，還懷疑他們能否搞定。

企業管理問題是典型的復雜問題。客戶面臨一大堆的問題，例如工作效率低、溝通不暢、執行力差，也搞不清楚到底「上管理系統對工作有什麽影響」。所以拍著腦袋選、比著價格選甚至按照回扣選，就成了經常的事情。

還有個超級普遍而頭疼的問題，一旦采用新的管理系統，不可避免的涉及到部門、人員的責任、權力、利益的調整，也就是說有「受益者」和「利益受損者」。在這種情況下，如何有效推動變革也是一種很有技巧的問題。還不用談本身IT系統方面的技術復雜性。

在這種情況下，客戶對於供應商與銷售人員的專業性，就有了強烈的需求，因為他們自己搞不定。

在個人產品領域，也有高復雜度的購買決策場景，例如家教。

作為家長，通常既搞不清楚「我家小孩每天學習也挺辛苦的啊，還請過幾個家教，為什麽數學還是這麽差」，更不用談「如何將孩子的成績有效提高。」很自然的他們會想「找專業的老師咨詢一下」。

購買決策復雜度與銷售前景

前面我們談到了4類場景。從生意的角度，可能每一類都是有利可圖的，但從職業銷售人員的角度，卻大不相同。

當面臨問題簡單-解決方案簡單的情況時，客戶並不需要銷售人員的幫助，來作出高品質的購買決策。他們這時候的關註點，通常只落在了產品品質和價格上。和銷售溝通對於客戶來講更多的是一種成本而很難帶來多少附加價值。

這種場景的發展方向，是交易的自動化，完全砍掉銷售人員或者僅提供最基本的服務，從而降低成本。例如前面說到的配電櫃銷售人員，應該就屬於這種。客戶覺得跟銷售沒什麽好談的，你品質有保證價格更低就好啦。

建議各位千萬避開這種領域，如果已經在裏面的請盡早脫身。客戶都不需要你，你也就很難搗鼓出什麽動靜。

有一個名詞叫做"功能型供應商"，指的是企業對於產品的需求從功能規格到品質標準都非常的清楚，唯一需要做的事情是找滿足要求的供應商。也就是說，這時候客戶購買決策的復雜度，通常處於問題簡單-解決方案簡單的狀態。

需要說明的是，所謂的簡單、復雜，並不是最終實作方式的簡單復雜，而是從客戶的角度，是不是能夠理解問題和解決方案的關鍵因素和品質標準。例如可能一個產品或服務是非常復雜的，但客戶具備了足夠的知識和經驗，對他們來講依然容易獨立做出高品質的購買決策。

例如在很多生產制造領域，盡管本身的技術非常復雜，但整個行業已經進入了成熟期，企業對於自己采購的需求、市場上的供應商非常理解，這時候對客戶來講，依然屬於問題簡單-解決方案簡單的範疇。

做這樣的客戶，銷售往往就很尷尬。客戶可能將產品功能規格、服務水準要求、供應商利潤空間規定的清清楚楚，你要做的就是在保證品質下更低的價格。從生意的角度當然可能還是有利可圖的，但銷售人員的發揮余地很小很小。

這裏我建議大家在選擇一份銷售工作前，看一下，你的客戶群體中是誰在參與與主導購買決策？如果決策權已經基本下放到了采購部門手中，通常這意味著這類購買對於企業已經是輕車熟路屬於日常事務了(還有種情況是采購計畫不重要)。

前面講過，這種型別的購買，客戶的關註點就是降低成本，與銷售人員的溝通也是一種成本，可能的話越低越好。自動化的交易/電子商務，就是這類采購的發展方向。事實上，現在在企業中即使是一些金額比較大的裝置和服務的購買，因為在這個範疇，也在電商化和自動化了。

客戶把什麽都摸清楚了，銷售也就很難有用武之地。

而在另外一頭，也就是問題復雜-解決方案復雜的場景中，客戶很難獨立做出高品質的購買決策，所以這時候會期望銷售人員提供咨詢的價值。而這種情況下的銷售，有很大的機會去影響、改變客戶購買的決策標準，從而提高成交率與利潤。

有句話叫做"一流企業賣標準、二流企業賣技術、三流企業賣服務、四流企業賣產品、末流企業賣苦力"。大家看一下站在行業頂端的企業，或者站在社會生態鏈上方的階層，他們往往是掌控了標準，例如法律就是一種標準。對於銷售人員也是這樣，你影響客戶決策標準的能力，往往決定了你的檔次。

舉個例子，我畢業後第一份工作，是在一家管理軟體公司，公司的產品，都是跑在微軟SQL Server（資料庫軟體）上的。有一天聽到同事說，他們去打單，客戶的招標要求中，包含了一條：考慮到數據的擴充套件性，資料庫將來必須能夠放到小型機上。

因為微軟SQL Server只能安裝在PC伺服器上，這一條如果執行，其實就等於判了我們公司的死刑。對方的銷售人員，介入得早，已經給客戶做了教育：「小型機等於高效能」。盡管他們的實際狀況，其實根本不存在這個問題。

那麽好了，如果你不能逆轉標準，在這個案例中，連上場的機會都沒有。

影響客戶標準是一種能力，但是首先，你要落在客戶自己難以搞定購買決策的地方，這裏面發揮的空間才大。同時從客戶的角度，這個領域也是他們希望專業化銷售人員，能夠幫助自己理清問題和解決方案、提供咨詢價值的地方。

在大多數人心目中，銷售人員往往是來自社會底層，教育程度低、平均收入低。但是在像高技術、高端金融服務領域，銷售常常是高學歷背景、素質和能力出色，即使普通銷售人員收入也很高。而他們從事的領域，常常是技術含量高，問題復雜-解決方案復雜之處。

在風口上，豬都會飛

雷軍講過一句話「在風口上，豬都會飛」。

我大學學的是建築相關專業，畢業後做了軟體開發。當時其實能力也不算強，但是找工作還是容易，因為那時候正趕上軟體行業大發展，企業人才短缺，一個不知名的公司，校招也有幾十上百人的名額。

在一個快速成長的市場中，無論是產品還是人才，往往需求都容易大於供應。於是你可以更容易的切入這個行業，企業可以更容易的獲得客戶。反過來，如果行業已經發展到非常成熟甚至下滑階段，市場容量下降，客戶也已經門門清了，這時候拼的往往就是成本控制，你進去也往往是陷入價格戰的泥潭。

還有一個問題，這個行業裏已經有很多老人了，他們的經驗在那裏，人脈在那裏，作為一個職場新人，你拿什麽跟這些人去拼？位都被卡的死死的根本沒有多少超車的機會。

幾年前，我的一位朋友，本身是在一家頂級的快消品公司做招聘，後來跳出去做獵頭，卻選擇了奢侈品行業。大概一年的時候，在上海就在這個行業打出了知名度，成為了公司的金牌獵頭。他說如果選擇自己熟悉的快消品行業，恐怕收入只有現在的一半。因為快消品已經發展多年，市場增長緩慢，而且每家公司基本上都有了合作多年的供應商。反過來當年奢侈品行業在中國快速發展，各大品牌紛紛進入中國市場或者大開門店，對招聘有迫切的需求，而行業裏面專業的獵頭反而基本沒有。

同時，當時他去做的時候，這塊業務只有自己一個人。而市場發展快，要擴大人員規模，很自然的從一個人變成了一個團隊，而他順理成章的成為了團隊負責人。也就是說，在快速發展的市場上，你更容易和市場一塊成長。

但在成熟的業務中，事情就是兩樣了。以前我在微軟的服務部門時，我的老板曾經說：「你們有機會也要看看外面的世界，我們這裏的業務已經很成熟了，所以上升的機會有限。哪怕我做的再好，我的老板不走我就沒有機會；反過來哪怕你們做的再好，如果我不走你們可能也沒有機會。」

很少有老板把這話說出來，但道理很實在。前面我們說過，努力和報酬不是對等的，很多時候市場需求已經決定了報酬的程度。

上周跟一位在智慧硬體業的學員聊天，分析智慧硬體市場。這兩年由於技術的發展，很多傳統行業都在考慮將自己的產品加上智慧化特性，或者做出新的智慧產品。但到底該怎麽做，從老板到實際運作的員工，都有很大的困惑，畢竟都是大姑娘上轎頭一遭。所以客戶也期望有專業化的人來幫助他們。這樣一來，在這個行業有很多機會去教育客戶，影響他們的決策標準，也容易獲得更高的利潤率。如果是成熟行業，就很難了。

時勢造英雄，順著時代的潮流成事就容易很多。但很多人求職基本上是機會主義，看看有什麽公司招聘就去投，最後拿到什麽機會就從中選一個，結果也就是聽天由命。

代表先進生產力

共產黨提出過"三個代表"的綱領，其中有一個是"代表先進的生產力"。

為什麽要代表先進生產力呢？在電影中，通常大家會發現往往是正義戰勝邪惡。但現實和歷史無數故事告訴我們：落後就要挨打。先進生產力會吊打落後生產力。當初蒙古滅掉南宋，他們並不是正義一方，但當時，卻代表了先進的軍事生產力。

前兩天看了雷軍一個演講，其中說到他們現在一共7500人，其中研發人員2500，但是卻創造了幾百億的產值，可以說是全球效率最高的公司之一。大家看到小米最近在多個行業攻城略地，這背後他們兇殘的生產力，是一個關鍵的因素。

今天我們看到一個現象，傳統行業中的巨頭體量很大、資源雄厚，但是對於未來卻充滿了焦慮感。一方面是因為互聯網發展顛覆了市場環境，另外也是因為互聯網公司代表了更先進的生產力，而傳統公司盡管看到了這個方法，但船大難掉頭。就像當初清朝也看到了西方的先進制度和技術，但卻難以從根本上實作升級。

那麽如何判斷生產力的先進性呢？所謂先進生產力，就是用同樣的資源產生更高的產出。

如果從人力資源的利用這個維度，一個簡單的標準，就是員工人均創造的利潤。

兩年前我讓學員做過一個練習題，就是分析500強公司的員工人均創造利潤。算出來最高的是蘋果(大概40萬美金/人)、Google(30萬)、微軟(27萬)。這些數位憑記憶有偏差，但量級就是這樣了。對於小米這樣在持續投資的創業公司用利潤率並不適用，但和同行業相比的人均產值也是領先。

而另外一端，富士康，從產值上也是全球500強，但員工人均創造利潤大概是3000美金。

在職業選擇時一個常見誤區是選擇大公司，卻沒有去分析具體公司的生產力水準。有不少的公司規模大名頭也有，但是人均戰鬥力可能是戰五渣。

在銷售生產力方面，你可以考慮兩類模式：美軍特種兵與阿富汗遊擊隊。

同樣是軍事組織，論人均戰鬥力，明顯美軍特種兵，對阿富汗遊擊隊強了不止一個檔次。這裏有人員素質上的差異，但更基礎的一點是：美軍有一個超級強大的戰鬥系統。

他們的每次戰鬥行動，並不是盲目出擊。而是首先有縝密的情報工作，從情報機構到衛星、偵察機等，精準釘選打擊目標，就像本拉登任務時，直接釘選了對方的住宅。

在釘選目標後，通常一線戰鬥人員並不是直接出擊，而是首先使用無人機等裝置進行批次打擊，瓦解敵人的戰鬥力。然後再由一線人員出動，1對1解決最後的問題。

這種模式確保了人力的高效使用，將人均戰鬥力提升到了新的高度。

而阿富汗遊擊隊，就沒有這樣強大的戰鬥系統，軍人們常常只能靠自己去解決各種問題。

絕大多數企業是阿富汗遊擊隊模式。銷售人員要依靠自己戰鬥，例如自己尋找潛在客戶(或者雖然公司有市場開發，但線索很不精準)，客戶也缺乏對於企業的基本信任，要從頭做起溝通、關系建立的工作。這種模式下面，銷售人員疲於奔命，很難真正將註意力放到客戶價值創造上。

阿富汗遊擊隊模式以數量取勝，而美軍模式以品質取勝。顯然後者有著人均戰鬥力上的優勢。而前者，大多數人都會成為炮灰。

前面談到「末流公司賣人力」，這一點在很多公司的銷售體系中表現的非常明顯：公司招聘大量的銷售人員，很少給一線人員在市場與銷售方面有力支持（例如提供精準的銷售線索、提供銷售工具、輔導與培訓），就讓銷售沖上前線拼刺刀，成交率低也就是自然的結果。

盡管絕大多數公司，在招聘廣告都有"重視員工發展"的套話，但現實是，絕大多數公司並不在意一線銷售人員的成長，只在意業績的增長，哪怕是用涸澤而漁的方式。

舉個例子，在把銷售當作體力勞動者和炮灰的企業中，往往喜歡用成功學的理念來進行思想灌輸：「你沒有成交是不夠努力，客戶拒絕了你你要繼續堅持下去，一直到打動客戶」。

但現實中，客戶沒有購買很多時候並不是因為你不夠努力，可能是本身你們就尋找錯了目標群體，可能是你們的產品就是垃圾，也可能是你還沒有解決客戶的某個困惑。但在很多公司銷售管理者那裏，似乎所有的問題都可以用"銷售不夠努力"來解決。

這類企業的銷售管理者，往往管理的方式就是「這個月打了200個電話，成交了3個。那麽你要再打200個，就可以成交6個了」。他們簡單的覺得銷售就是一個數位遊戲，只會讓一線銷售透過數量實作增長，卻對於如何提升銷售工作的品質，用更少的時間獲取更高的成交率束手無策。

一流的企業就像美軍，會給一線工作者強有力的支援。我剛剛進入微軟的時候，記得經理說過一句話：「你們的職責是服務好客戶，我的職責是服務好你們」。從我自己的經歷中，這句話真正是落到了實處。例如剛剛工作的時候我的客戶滿意度比較低，公司發給我們在客戶調研中所有客戶提到的不滿之處（情報服務，很少有公司會系統化調研客戶的體驗並且反饋給員工，而如果你不知道客戶的感覺也就很難提高），晚上經理還加班給我做輔導，結合具體的案例談客戶關系管理（輔導與教育服務）。

從現實的角度，一家生產力先進的企業，員工人均創造價值高，才有能力給員工高報酬，才有能力吸引、培養和留存高品質員工。這兩年，傳統企業甚至一些500強的公司，都在感嘆互聯網行業吸引了大量的優質人才，很難從薪酬上與之競爭。這很大程度上也是因為互聯網公司代表了更先進的運作模式。

大家可以問自己幾個問題：

在談到生產力問題時，需要大家警惕一個現象，就是不少企業選擇了一個錯誤的營運模式，導致很難進入高生產力領域。

上個月我認識了一個銷售人員，是做職業規劃服務的銷售，他問我關於職業規劃的問題。嗯，你看的沒錯，做職業規劃的銷售問我職業規劃的問題。

我就跟他說：「除非你有社會理想不在乎賺錢，從經濟和職業發展的角度，我建議你換一個行業。」

那麽為什麽這樣說呢？在企業管理軟體領域，有這樣一種說法：「你可以針對高效率的公司提供客製化的服務，也可以針對低效率的公司提供標準化的產品，但是不能針對低效率的公司提供客製化的服務。」

道理很簡單，如果一家企業效率比較低，那麽他們支付能力就有問題，難以負擔客製化服務的成本。同時，效率低往往意味著企業問題多執行能力差，所以解決問題的效率也差，相比那些高效率企業，往往要花更大的成本才能搞定一個低效率企業的問題。這樣下來，你的收入恐怕還不能覆蓋成本。

同樣的道理，他們做的職業規劃服務，本身客戶群體往往就是問題多效率低，既缺乏清晰的職業認知，也缺乏出色的做事能力。而他們針對這群人做咨詢，落入了前面的陷阱。每個人支付能力有限，然後服務成本高昂轉化率低，從生意模式上來講就是一個苦逼的模式。你再努力，往往收益也不大。

事實上這個問題還是比較普遍的，例如在B2B的服務業中，不少處於產業鏈底層的公司，就是這樣的情況。所以請大家睜大眼睛。按照偉大的中國共產黨的指引，代表先進的生產力。

反饋高效性

所謂反饋高效性，是指你是否容易得到及時的、真實的、高品質的反饋。

想象一下如果你開車，把前窗玻璃給擋住，你是不是很容易把車開到溝裏去？哪怕我不擋住，而是把玻璃換成電子螢幕，延遲3秒顯示車前的景象，你有什麽感覺？

我們人類並不是先知，而是根據做事的反饋來學習和調整的。一旦反饋這環斷掉或者品質很低，你就很難快速的學習和成長。

在任何型別的銷售工作中，如何獲取真實有效的客戶反饋，都是一個超級重要的技術，但這不是我們本文討論的話題。我要說的是，當你選擇銷售工作時，有些行業、市場的銷售場景，更難以獲得高效反饋。

這當中典型的兩種情況是：

這兩者有比較多的重合之處。

當計畫越復雜決策涉及到的任務甚至組織眾多，你所做的事情，和結果的因果關聯就越弱越不明顯，所以很多時候不容易搞清楚到底哪些事情做對了，哪些做錯了。涉及到政府的計畫通常決策過程本身就要比市場化企業的要復雜，妖知道政府不是一個效率導向的組織，而這一點又導致政府決策時有更多潛在的影響因素。

所以我不建議職場新人一開始就去做面向政府、或者是面向大型組織而且涉眾甚多決策過程很復雜的銷售。做好這類銷售常常需要懂政治、有人脈、善於協調資源、善於從錯綜復雜的線索中理出頭緒、知道如何在流程復雜做事官僚的組織中推動事情。這種能力通常是在這類機構工作過的人才容易有，沒有經歷過折騰的恐怕連脈都搞不清楚。

如果職場新人進入這種環境，一方面由於計畫比較大一年可能也沒幾個機會，你連脈都沒摸清楚就被自然淘汰了。另外萬一拿到一些訂單，說實話可能還是不知道到底自己哪裏做對了哪裏錯了，因果關系太復雜。

關於反饋，還有一件超級重要的事情，就是避免進入「逆向反饋」環境。

什麽叫做逆向反饋呢？簡單的說，就是你做了錯誤的事情，卻得到了正面的激勵；或者反過來，你做了正確的事情，卻老是得到負面的激勵。

在銷售工作中，最明顯也是超級糟糕的情況是，你要靠欺騙客戶來賺錢。

欺騙客戶是錯誤的事情，但賺到錢卻是正面的激勵。所以這種情況下，這個人通常會繼續欺騙客戶。

最近互聯網金融非常熱，我有個學員跟我說拿到了幾家公司的錄取通知，其中就包括了兩家互聯網金融的銷售崗，問我的看法。

我建議她放棄互聯網金融的銷售職位。因為他們這些互聯網金融公司的目標群體，是大眾。而金融產品是一種特殊的產品，它賣的核心其實是風險控制。但大眾是沒有專業能力去鑒別產品風險的，所以很容易關註到其它的點比如收益率、提供者的品牌。換句話說，客戶群體從根本上沒有能力去鑒別產品的好壞。

在這種情況下，面對激烈的競爭這些公司很自然的會在收益率這個點上做文章，用更高的收益率去吸引客戶群體，反正客戶沒法辨識其中的風險差異。在客戶沒有鑒別能力的情況下，很容易產生劣幣驅逐良幣現象。這個行業的競爭會非常的沒節操沒底線（事實上我已經在新浪微薄上看到了不少沒節操的廣告），那麽如果在這個行業做銷售怎麽辦呢？恐怕是要麽跟著忽悠客戶賺錢，要麽被淘汰。

同樣的例如貴金屬投資，在上海經常會收到各種貴金屬投資的電話。正好有次有個人咨詢我銷售問題，來自這個行業。我就問她：「如果電話對方是你的家人，你會推薦購買嗎」。她說不會。很明顯她在做一件自己都清楚對客戶沒有價值甚至有欺騙的事情。

另外一件事情是關於回扣，回扣這東西是一個現實的存在，也有各種原因。但事實上很多銷售工作，之所以給回扣的原因你為客戶創造的價值不夠缺乏競爭力，所以要用另外的東西來補充。

拋開法律的因素，如果一個人因為給回扣拿到了單子，這很容易造成一種逆向激勵，你會繼續做這樣的事情。在這個過程中，一個人的價值觀就這樣被塑造了。

關於工作有兩種型別的價值觀：創造財富 vs 分配財富。

你是想透過創造財富來贏得訂單，還是透過分配財富贏得訂單？這個決策會影響你的整個人生。

價格折扣是一種財富分配（在公司和客戶間的分配）、回扣是一種財富分配（在公司、客戶公司和受賄者之間的分配）。無論客戶是否真正需要你的產品，都要強力推銷是一種財富分配（客戶的錢流到你們的錢包）。

大多數銷售的失敗是自然的結果，因為他們的技能幾乎全是關於財富分配的（價格折扣、回扣、強力推銷），不少客戶待見很正常，不會做蛋糕就像分蛋糕的人多了去了，為什麽就要選擇你呢。

如果你透過給回扣、拼命打價格戰贏得了訂單，長遠來看很可能是一件壞事。他讓你忽略了更重要的事情：為客戶創造價值，透過把蛋糕做大來得到更大的利益。

有趣的是，很多銷售喜歡說「價格沒有優惠怎麽賣的出去呢？」，事實上這裏面常常有情況就是，他們進入了「降價=>成交=>降價"的迴圈，精力完全沒有放到客戶價值創造上，所以最後他們說的的確是對的，因為沒有任何的附加值，只能靠降價來吸引客戶。

一個好的環境，應該是給你正向的激勵：」為客戶創造價值=>客戶給予高報酬=>你賺到錢同時有成就感、有被尊敬的感覺=>繼續創造客戶價值"。

有種說法是「能夠賣出爛產品的才是好銷售」，現實恰恰相反，爛泥很難扶上墻，反而會敗壞你的名聲。銷售對客戶有價值的高品質產品，才更容易實作正向的反饋。尤其是在這個資訊發達的時代，客戶往往會幫助你傳播一流的產品和服務，從而擴大激勵的效果。

客戶關系的迷思與真相

在談起關系時，很多人常常把它等同於「人情」，例如你請客吃飯娛樂了，客戶對你有了熟悉度甚至好感，那麽關系就密切了。

上次有個銷售跟我說：「客戶跟我關系也不錯啊，但最後還是很難成交。」我就問他：「你怎麽判斷客戶和你關系不錯的呢？」他說：「客戶見了我有說有笑很親切啊。」

我覺得大家換個角度看待你與客戶的關系，更容易理解。想象如果你客戶身邊消失了，對於客戶的世界，有什麽樣的改變？

聽起來有些殘酷但現實是，對於絕大多數銷售，如果他們今天從客戶周圍消失了，可能客戶都意識不到這件事情。或者有點小麻煩但很快就適應了。

人情這件事情固然有加分，但在商業世界裏，對於專業化的銷售人員，通常客戶有更重要的問題，例如你是賣行銷服務的，怎麽讓成交率提高20%-50%這事，對於客戶而言通常要比吃個飯有個講笑話的人，要重要也實在多了。

那些依賴於人情的人，常常是自己難以幫助客戶搞定任何大的問題，更直白點說缺乏對客戶的價值，很多時候也是不得不走感情路線。

丘吉爾在談到國家之間關系時，曾經說過一句話："沒有永遠的朋友，只有永遠的利益。"在商業世界裏，常常也是如此。

這裏又有個常見的思維誤區，就是"做銷售要先和客戶做朋友"。為什麽做銷售就要先和客戶做朋友呢？客戶選擇產品和服務的標準就是從朋友哪裏選嗎？

如果這個問題不是很清楚，大家想象一下，假設一個人病了要動手術，他會怎麽選擇醫生？哦，小王是我的好朋友，雖然醫術很馬虎，但我要找他。李大夫雖然醫術一流，但脾氣不夠好，讓他靠邊站！

頭腦稍微清醒的人，也知道選擇醫生是要靠醫術，也就是解決自己問題的能力。

在商業社會裏，那些會基於「人情」來做購買決策的，通常是符合這兩種情況：

但反過來問題越大，客戶的利益越大，這時候單純的情面、朋友關系什麽的，就得讓位了。

這並不是說就應該板起臉對待客戶，而是事情都有輕重緩急，照顧好客戶的關鍵利益，要不情面上的來來往往更重要。能夠解決好客戶的問題的、專業化的銷售人員對客戶而言也是一種財富，這個身份本身就值得尊敬。

另外在B2B的銷售中，常常不可避免的牽涉到客戶內部的關系，涉及到政治的範疇。所謂政治，我的定義是「對責權利的分配"。在一個組織當中，大家既有共同的利益，也有沖突是很正常的事情，這裏我建議做企業銷售的人多少都應該修習政治學。額，你可以從資治通鑒之類的歷史開始，加上現代組織管理的知識。註意我這裏不是說要直接參與客戶內部的沖突，而是至少你有這種意識才能夠讓工作更順暢，也避免做炮灰。

鄧小平在尚未復出的時候，曾經寫過一封信給中央，其中有句話：「復出分為兩種，一種是做官的，一種是做事的。」當然，他是做事的，而且他做的事情也改變了中國的走向。

對於專業化銷售人員也是如此，站在「發展創造財富」的角度去做事，提升你在價值創造的能力，在幫助客戶做大蛋糕的過程中，更容易贏得客戶內部各種力量的支持。

職業發展的樓層法則

好了，到目前為止，我們已經討論了在選擇銷售行業時，5個關鍵的標準：

剛才我在知乎上看到一個人提了問題：「如何請客戶吃飯」，大意是約了幾個客戶，都約不出來。

有句話叫做」對錯的問題，沒有正確的答案」，如何請客戶吃飯，就是一個錯誤的問題。因為吃飯這事真是一件很小很小的事情，在這年頭誰還差一頓飯吃啊。如果一個人的註意力在這類雞毛蒜皮的事情上，反而忽略了更深層次的問題，例如「什麽是客戶難以解決的苦惱？有什麽問題是他願意主動請我吃飯甚至花大價錢解決的？我如何幫助他們搞定問題？」

關於職業發展我有個樓層法則。

就是一個人在職業中，總是處於某個樓層，例如大多數人可能在一樓。那麽他們接觸到的人往往是一樓，做事方法也是一樓的方法。很多時候即時跳來跳去，看上去很努力很熱鬧，但因為見識與能力的限制，還是在一樓。

當有人咨詢我關於職業選擇的建議，我總是說「你的選擇是不是讓你更上一層樓甚至幾層樓」。如果你今天在2樓，你的下一份工作至少要上1個樓層，如果到5樓、10樓更好。

我的第一份工作，是在普通的民營軟體公司。工作了兩年多，我決定辭職。當時我的下一個目標是微軟，那個時代技術行業的頭號公司。

在辭職6個月之後，我得到了微軟的面試機會。在最後一輪，大老板問我為什麽想要來微軟，我跟他說：「在工作的時候我覺得面臨很多問題，但好像又找不到好的解決方法。我想到這個行業裏最出色的公司看一下，看他們是怎麽運作的。」

這是很真實的想法。見識這個東西，很多時候不是努力可以彌補的。當你站在5樓的時候，即使是躺著，視野也比2樓跳起來要高。

大多數人的職業選擇，往往是站在一樓，只有一樓的眼界，然後就做出了決定。往往最終其實他們還是站在原來的高度，無論看上去多麽的努力。如果要做出高品質的選擇，首先要提高自己的見識。

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