註：這是貝佐斯商業新哲學系列的第1篇文章，後續2篇文章見專欄。
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傑夫·貝佐斯（Jeff Bezos）在1995年創立亞馬遜。20年後的今天，亞馬遜市值已經達到3400億美元，成為全球最大的網路零售商，全球第二大互聯網公司，僅次於Alphabet (Google)。
亞馬遜的巨大成功也給貝佐斯帶來了驚人的財富。貝佐斯目前仍舊是亞馬遜的最大股東，在2016年富比士全球財富排名第5，個人資產凈值達452億美元。
除此之外，貝佐斯是公認的最有遠見的CEO。哈佛商業評論如此評價他:
He’s invented a new philosophy for running a business.
一直都對於貝佐斯的「new philosophy」很感興趣。舉一個最直接的例子，如下圖所示，自1997年上市以來亞馬遜的營業收入呈近指數式增長，但在絕大部份時候，都是在賠錢的。貝佐斯是怎麽想的？又是如何說服華爾街和投資人的呢？
數據來源：亞馬遜歷年財務報表
幸運的是，我們可以找到足夠多的資料來了解他的"new philosophy"。描述亞馬遜和貝佐斯的書有好幾本，大部份都寫於2010年以前。公認最新最全面的一本是2013年出版的Brad Stone的"The everything store: Jeff Bezos and the age of amazon"（一網打盡：貝佐斯與亞馬遜時代）。同時，和沃倫·巴菲特一樣，貝佐斯也會每年給股東寫一封信，闡述過去一年的成績和亞馬遜的主要經營理念和決策邏輯，這樣的信件共有19封。此外，我們還可以找到很多他的公開演講和訪談。
過去的兩周，在閱讀這些書籍和資料的過程中，常常為貝佐斯的洞見而折服，同時感慨國內似乎沒有文章比較系統的介紹這些智慧，所以準備用接下來的幾篇文章試著整理一下。今天我們先從 戰略 開始談起。
占優戰略 vs. 差異化戰略
關於戰略的一個經典名言：
Strategy is all about trade-offs.
作為一個公司，戰略方向是高品質，還是低價格？是用不同的產品占領不同的細分市場，還是專註一個市場，做大單一產品以獲得規模經濟？戰略是折中，找到最適合自己的方向。
亞馬遜的戰略卻並非如此，它沒有在高品質和低價格中二選一。就像是賽局論裏的占優策略（Dominant Strategy），無論競爭對手如何選擇，亞馬遜都使用它的最佳戰略，從不考慮折中： 同時提供無限的選擇、頂級的購物者體驗和最低的價格 。20年來，這種戰略從沒有改變過。
比如2005年Amazon推出Prime，允許使用者繳納$79即可享受免費的快遞兩日達服務（在當時下單後使用者等待的時間普遍在5天以上）。這一項服務在內部一直飽受爭議。
如果快遞公司單筆訂單的成本是8美元，而Prime會員一年有20筆訂單的話，那麽公司一年的運輸成本就會達到160美元，這遠高於79美元的會員費。這項服務對公司來說成本太高，沒有辦法達到盈虧平衡。
—— 一網打盡：貝佐斯與亞馬遜時代
最終，貝佐斯一意孤行。事實也證明，Prime在接下來的幾年裏取得了巨大的成功。加入Prime的會員在亞馬遜的消費額平均翻了一翻，大量的顧客因為這一項服務成為亞馬遜的擁躉。Prime成為亞馬遜成功甩開Ebay的關鍵決策之一。
將戰略建立在不變的事物上
了解了亞馬遜的占優戰略後，一個自然的疑問是：為什麽將低價、無限選擇和購物者體驗作為占
