這意思是：
如果到了最後期限，你手裏的工作沒有完成或者交出來的結果不合格，ta問你「是什麽原因造成這種結果」，你說「原因有ABCDEFG」的時候，這ABCDEFG裏面不該有任何一條是 你之前就知道 而ta卻 沒聽你說過 的。
你自己之前也不知道，沒問題。
你知道，你沒說，但是你交的東西沒問題，那也沒問題。
你知道，你說了，ta沒能幫你解決，你交的東西有問題，你有問題，但問題不大。
你知道，你沒說，你交的東西有問題，但你也不拿那沒說的困難當理由，那也沒問題。
你知道，你沒說，你交的東西有問題，而 你又拿那沒說的困難當理由 ， 這不行 。
這是 給你免責、保命的機會 ，不懂得用怪不了別人。
不要在這聽那些陰陽怪氣的人胡扯，聽了ta們的誤你終身。
事實上，只要是陰陽怪氣說的話，不管說的是什麽，都不要聽。
補一點東西吧。
領導跟你說這話是為什麽？
有兩種可能：
a）ta被坑怕了，所以養成了這種口頭禪的習慣，對誰都會下意識的說一說。
這種一般都是比較接近中下層的領導，類似帶著新兵蛋子沖鋒的班長排長，每個下屬都認識，而且換人極快。以至於補充兵也都是生瓜蛋子。
生瓜蛋子最大的問題，就是心裏沒數，還在各種連七八糟的地方聽了一腦袋胡說八道，學著「防領導」。
恰恰是那些最失敗的人喜歡到網上胡亂發泄、聲音最大，搞得沒有任何自己體驗的小孩子個個先入為主以為所有的上司都是吃人肉才能消化的妖怪，而自己偏偏是唐僧轉世。
什麽「壓榨員工」之類的傳說一聽一個準。
說句實話，和員工們想象的完全不同——除了有黑惡勢力可以直接做人身威脅的地方豪強這一類之外，根本沒有幾個老板能靠「壓榨員工」來行走江湖的。
因為這根本是個悖論——如果一個員工在來去自由的前提下會沒有選擇到連這種壓榨都不能不忍受，那一定是因為ta除了這個工作根本找不到別的工作，也就是必然極其無能，無能到了ta沒有任何自信能在別處找到同樣級別的報酬和痛苦的平衡。
這意味著這樣無能的員工根本就沒有效能。
大哥，公司要有競爭力、要能活下去，是要做到 社會平均生產率 的。
有本事能靠 社會墊底勞動力 ，做出 社會平均生產率 的管理者，是什麽樣的管理天才？
「公司有能生存的生產效率」，和「公司的員工都是走投無路不能不接受壓榨」的墊底勞動力，這兩者是 邏輯不相容 的。
能摸爬滾打十幾年還能活下去的老板，眼睛盯著的是完成業務，去讓客戶付款。ta心裏考慮「在員工身上擠利潤」的時間，少過考慮「在客戶身上擠利潤」的時間十倍——如果ta真的還考慮了前者的話。
這道理很簡單——ta用的就是平均水平的薪資請的這個行業裏的平均水平的員工來完成平均勞動量、平均難度的工作。 這塊成本基本是硬的，想往下挖就算不是不可能的、至少也是跟挖凍土差不多 。誰有那麽大的精力去搞這種事倍功半的無效勞動？
能從這裏省出額外成本來的都是管理天才，因為根本就不能靠「壓榨」做到——你 有腿會走 好嗎？
所以老板說這話根本就不是為了擠兌你、為難你、考驗你………等等等等。
說直接點， 老板眼雷根本沒有你 。什麽「 處心積慮就想整我」之類的話絕大多數是自作多情 。
老板只想盡可能順利、穩妥、迅速的把應分的任務完成，好每天多少能睡點覺。
問題是總有一幫生瓜蛋子自以為不說、瞞著，沒準能沒事，然後不停的爆雷。
而且是爆那種早點知道明明可以很輕易解決的雷，拖出來、瞞出來的巨型天雷。
炸麻了、炸到怕了，所以ta已經PTSD了，對人性失去期待了。總是習慣性的加上一句「有困難一定要跟我說」，純屬絕望的掙紮。
尤其是ta們會在「一定」上加重音——那就差沒跪下來求你這小祖宗高擡貴手不要自以為神通廣大了。
加上重音「一定」，誠意大半十足十—— 就是你說因為擼多了沒精神只要能提高你完工的機率ta都想給你買補藥替你挽救一點效率這種。
要不然為什麽ta還在這一層苦熬呢？
b）這話不是一種習慣，一般不說，是 專門說給你聽的 。
那麽你就要小心了。
為什麽一般不說？是因為別人一般沒有困難嗎？還是一般不許說困難只是特別優待新人？
恰恰相反，一般不說，是因為 所有人都知道這個規則，也都明白這安排的重要性，根本用不著再提醒 。
老員工有困難會果斷以恰當的方式來說，沒有顧慮、沒有猶豫、輕易也不會做錯估計。什麽叫「恰當的方式」，我們回頭再說。
單獨說給你聽，就是因為你還沒有像老員工一樣對團隊領袖建立起默契和信任，所以需要額外的提醒你存在這個 試煉 。
不錯，這是一個試煉，極其困難的試煉。
1）「承認困難」本身是非常困難的，甚至比困難本身都大 。
承認困難，對什麽都不懂的小孩子來說就是在承認無能，要直接面對因為無能被拋棄的恐怖想象。
2）「不承認困難」，同樣也是非常困難的，甚至比困難本身都大。
對於什麽都不懂的小孩來說又有巨大的精神壓力，要直接面對事情一旦失敗真相可能會暴露，自己不但沒有得到想要的尊重與信任，反而會變成首席罪人的恐怖想象。
3）領袖和前輩們不是蠢蛋，你有困難卻憋住不說，ta們會看得出你對自己沒有正確把握，為人既傲慢、又自卑、兼且多疑而寡信。只想到撐一個根本沒有意義的面子，卻不顧團隊的整體風險。
4）上司和前輩不是蠢蛋，你把一切東西都丟出來當作困難，等於要借用這個規則對一切工作責任「投降輸一半」，你算盤打得太響，未來不值得期待。
「有困難就說」這考驗之難、之令人困惑不解，正在於它似乎只有一個精確到公釐的完美答案，就像一根橫桿只有一個平衡點那樣，只要偏上一點，不管是左偏還是右偏，都會招來惡果。
但那「正確的一公釐」到底在哪裏，卻如此神秘。
久試不果，它真的存在嗎？
為什麽這裏這麽多人只剩下陰陽怪氣了？
因為ta們試了一百次，一次都沒中，絕望了。
正確的「困難觀」的關鍵，在於搞清楚團隊到底是什麽。你如何回應「有困難就跟我說」本身就是你團隊意識的直接體現。
下面這些是直接說給職場新人看——純職場新人，都有個關鍵的福利期——一個「超級免責」的見習期。這個見習期裏你不會有任何責任可言，你捅任何婁子，都是帶你的師傅的責任。 這個時期，你最大的任務是適應新的團隊文化 。
團隊文化，不是指叫張總還是張工，是先敬年紀大的還是先敬職位高的這類類似民俗一樣的玩意，而是指 團隊的價值觀、方法論 。
這其中， 團隊的「困難觀」是團隊文化最核心的內容之一 。
什麽叫困難觀？這是指一個團隊如何定義一個需要投入資源的困難、如何定義困難的責任、如何定義困難的恰當上報途徑、如何定義困難的恰當處理機制、如何定義困難的合法表達。
事實上，任何困難都是可以提的，問題不在於困難本身可不可以提，而在於你以什麽姿態、什麽立場、什麽方式去提。
比如，你女朋友/男朋友跟你吵架讓你睡不著覺，於是你白天上班沒精神，這種困難人人都知道這屬於你自己該處理好的個人私事，是你自己有責任去處理好你自己的私人關系，避免它影響到你對團隊承擔的責任。但如果你確實處理不好，你會因此對團隊的計劃造成客觀的影響，它將因此客觀上成為團隊的困難。
那麽你要註意你對團隊表述這個困難的正確方式—— 你的困難不是「我女朋友跟我吵架」，而是「我出於個人原因，沒有辦法保證白天完全的工作效率」 。
表述為後一種形式，它就成了團隊的合法困難 ，團隊就會考慮有沒有什麽辦法去應對這個問題。
團隊幹預這困難的辦法當然不會是去「搞定你女朋友」（會這麽幹的團隊顯然不成熟，遠期前途不樂觀。）但它仍然有一定的手段去著力——可以給你假期、可以給你預支薪資、可以暫時調整跟你的合作方式。
註意，這不表示你作為團隊成員應該將團隊處理這些問題而造成的成本視為理所當然。恰恰相反，這些代價應該由你承擔——至少絕不是與你無關。因為這本身是你未能履行自己的責任造成的問題，團隊是額外的幫助了你，走了extra mile。
但無論如何，知道這問題的存在，對團隊而言是一種收益。只有先知道，才能及時調整措施，追求最好的結果。因而，只要是告知，就是一種貢獻。
但「告知」本身存在嚴格的方式禁忌—— 你要遵循預先規定給你的上報機制而不能繞過這個機制。
這機制一般是安排了一個專門的匯報人給你，你有事就跟ta說。你最好是將你的報告記錄在案，例如透過書面方式，或者內部的信件系統。這位聽匯報的人有ta的職權去決定是否繼續上報，或者決定怎麽給你答復，但你要正式留痕跡，才能確保你是 在跟組織報告， 而不是 跟ta個人 上報。
很多人上報之後沒有回音，事後發現還是自己背黑鍋， 要害在於沒有在系統裏記錄在案、沒有證據表明自己的領導已知該風險的存在。這 給了不負責任的上司走捷徑、耍手段，把自己當犧牲品的余地。這是新人很容易犯的錯誤，但卻怪在組織身上。
而在另一方面，你也不能因為擔心沒人作證就擅自繞過這個機制，比如在團隊裏公開亂報困難。因為管理者的核心職責之一就是替所有其他部門提供統一的資訊，過濾到無關的幹擾。你的困難循軌上報，可能直接得到合理的處置，以至於根本沒有必要通知其他隊友，不需要引起其他隊友的情緒和士氣的波動，但是你直接繞過這個機制， 為了自保而不顧及對團隊的負面影響 ，只這一條，你就被打上了死人的標記。
開除不了你、也雪藏不了你的團隊，必然有重大的機能問題。
有人可能要問如果不能繞過規定的上報機制，豈不是上司一手遮天嗎？
你錯了，因為不同性質的資訊有不同的上報機制，這是一開始就定義好的。譬如你要上報上司貪汙，這種資訊的上報機制在官方規定裏本來就有，本來就規定了這種資訊的收取方不是你的上司。這個根本不叫做「越級上報」，而是「依規上報」。
如果一個組織規定你一切的報告都只能向你的頂頭上司報告，那麽這意味著什麽呢？—— 意味著你根本沒有加入這個總公司，本質上你加入的是這個上司的私人團隊 。
這個所謂的「總公司」只不過是一種類似海盜聯盟那樣的存在，對你的上司並沒有強制權和仲裁權，它們根本就不能處理你的上報，所以也不設這樣的聽證途徑。
這種上報渠道的規定是極為嚴肅的，觸犯者常常不會因為你是「初犯」而有什麽寬免，就像不會因為你是初次殺人就不判你刑一樣。
在你嚴格遵循正常程式的基礎上，教會你什麽樣的困難應該以什麽樣的表述來上報、告訴你團隊會以什麽樣的定性和什麽樣的方式幹預這些困難，是團隊對你承擔的責任。
告知你，這是團隊的責任，具體的來說是指派給你的聽匯報的上司的責任。
記住這些告知， 不再需要別人重復已經告訴過你的話 ，這是你的責任。
團隊沒有義務按照你自己希望的解決方式去應對困難 ， 是你作為團隊成員有天然的義務去適應團隊的解決方案和處事原則。
接受這種義務，就是團隊精神、團隊意識的直接體現。
不接受這種義務，無論你是不是有員工證、勞動合約，你也不是這團隊的一員，也不會被看作這團隊的一員，只要這團隊的組織能力正常，你最終也不會在這團隊裏享有什麽前途，更別提決策權。
建議你不要耽誤青春，及早尋找別的歸宿。因為就算可以混，在三十幾四十來歲時團隊因為失能而倒塌也罷，或是因為振作起來內部清理到你頭上也罷，你會發現你整個人生都一腳踏空。
從「年薪幾十萬」到走投無路往往只有一步之遙。
你接受不了或者認為團隊的處理不能讓你對最後的成就保持信心，你可以辭職。
但你絕對不能在不辭職的前提下不接受，這是任何團隊都不可能接受的。有些團隊對這方面行動節奏慢，絕不是它們可以接受這種事實的詐騙的可靠依據。
而從另一方面，有些不稱職的上司自己心理太脆弱，承受不起工作的正常壓力，承擔不起正確引導下屬和新人理解團隊倫理的當然職責，就會出現「是ta叫你告訴，你告訴了ta卻又說你有罪」的現象。
註意這種現象的定性——ta應該告訴你可說和不可說的原則性的法則是什麽， 並赦免你在不知道這法則的前提下的說錯 ；ta應該告訴你哪些困難不是你不該說，而是不該那樣表述，並告訴你正確的表述。
如果他做到了這兩條，對你界定何謂可說、何謂不可說，也赦免了你因為無知而有的誤操作，那麽這只是正確的過程，你要接受這之中的情緒波動。
ta可以說你 有錯 ，但ta不能說你 有罪 。
這句話你牢牢記住——別人 僅僅只是說你有錯 ，這是中性的定性，而不是負面的定性。有錯不是有罪，絕大多數錯誤都根本沒有罪可言。
甚至可以說有錯和有罪根本沒有關系。
罪 不是指「有錯」，而是指 故意選擇違約，是指你在可以不違約的前提下，有意的選擇違約。
很多小孩子在這裏只要「被指出有錯誤」就會感到受到受到莫大的侮辱和輕蔑，覺得屈辱和痛苦，要仇恨和報復膽敢不但體諒和獎賞ta們的苦心和智慧，反而還「苛求」ta們、「吹毛求疵」的「壞人」，這是一種 致命的幼稚 。
作為小孩子你有很大的可能會因此感到痛苦和折磨——因為中國的家庭和學校教育對團隊倫理的教育近乎於零。
這是一種令人遺憾的歷史性缺憾。
但這根本不意味著這個過程裏你的痛苦真的是直接告知你錯誤的對方造成的。
這痛苦應該由你的「錯誤-恐懼「心理反射負責。
你所經歷的是蟬蛻皮必須承受的痛苦，是你自己沒有完成社會化、你的父母沒有盡到家庭教育的責任的應分的痛苦。
這是所有的組織如果不遵守就會自行滅亡的規則， 這意味著這是自然規律。
了解和適應自然規律是人自己的義務，就是沒有任何人教，你不會，你倒黴也是活該 。
難道有人可以因為摔傷了而埋怨沒人告訴ta還有萬有重力這回事存在嗎？是別人沒有教你的責任嗎？
是你自己無知的責任。 要麽你就誰也不怪，抓緊去學，要麽你就怪自己。
只要你在「不了解自然規律」方面去怪任何別人，你的人生註定是一場大失敗，唯一的價值就是成為其他人「千萬不能像ta一樣」的教訓。
回到正題——當你發現對方沒有嚴謹的遵循「免罪+正誤」的原則，你可以判定是這個上司自己不適格。
是ta自己只是本能的意識到了自己有協調解決一切任務相關的困難，卻因為缺少這能力而忌諱承擔自己應分的壓力。
當領袖，絕不意味著什麽威風八面，而是首先意味著你要承受無限制的精神壓力，根本就沒有什麽是真正與你無關的。
小王的女朋友鬧分手，只是在法律上與你無關，在事實上一樣與你有關。小王確實有責任避免這事影響到團隊，但「ta沒有這能力」和「ta現在是團隊的不可立刻替換的成員」這件事在事實上與你有關。
因為這事而導致你的合約無法完成，在法律上仍然有你的責任。
這是擔任領袖必須承受的壓力，停止覺得「冤屈」、「不公」。
Quit whining！
如果不是你扛了這「冤屈」、「不公」，其他人為什麽要額外給你這麽大的主動權？為什麽要給你額外的禮遇？
「有困難告訴我」這句話一說，就意味著你必須同時放棄只會看到「合格的困難」的妄想，要做好會看到大堆失格的困難的準備。你不能抱怨你自己的希望，否則你將來也不要抱怨別人把你的話不當回事。
因為你自己先沒把自己的話當回事。
總結——
沒有什麽困難是不可說的，你的關鍵是要抓住新人期學會你投身的這個團隊的困難觀。
領匯出爾反爾，那是領導不適格，你可以考慮跳槽，也可以考慮把能適應不適格的上司作為一種額外的個人能力追求。
這是個很值錢的能力。
因為適格的領導極為稀缺，企業對能適應不適格的領導的成員的需求是無限的。
甚至，在明智而有前途的企業裏，這種「能讓平庸的領導也能正常履職的團隊成員」是比這不適格的領導更核心的資產，要裁員會先裁這些中層領導。
