（本文作者中歐國際工商學院）
自上周二全球釋出至今，國產原創3A遊戲【黑神話：悟空】憑一己之力在全球遊戲圈攪起了驚濤駭浪，更在社交媒體上火出圈，引發大眾對這款遊戲現象級火爆的熱議和思考。【黑神話：悟空】不僅受到中國遊戲玩家的追捧，還吸引了海量全球玩家化身「天命人」踏上西行戰鬥之路。到底是用了什麽法門讓老外們也紛紛爭當「天命人」？中歐國際工商學院組織行為學副教授麥珂從產品及公司創新的角度，淺析了【黑神話：悟空】背後的成功之道。
在過去一周，許多平時不玩遊戲的人也可能聽說過一款名為【黑神話：悟空】（下稱：黑悟空）的遊戲。黑悟空是遊戲科學（Game Science）在歷時6年的研發和制作後推出的大型動作角色扮演類（ARPG）電子遊戲，成為中國首款真正意義上的「3A遊戲」。
2020年8月，遊戲科學釋出了第一個相關的公開視訊，立即震驚業界；2023年7月，黑悟空亮相科隆遊戲展，立刻成為會場的爆款，榮獲最佳視覺效果獎。參會的玩家們甚至不惜排數小時的隊，只為搶先體驗15分鐘的遊戲時間。2024年8月20日，遊戲正式在全球釋出。釋出首日，全平台銷售超過450萬套。其中，遊戲平台Steam當天全球最高線上人數突破220萬，所有遊戲中排名第二，單機遊戲排名第一。
自上周二釋出以來，黑悟空在Steam上屢創新紀錄，線上人數也不斷重新整理高，同時上線Steam平台的玩家人數也突破了240萬人（全平台最高時達300萬人）。全球18個Steam語言區域的52萬多篇評測中，好評率突破了95%。在義大利語、泰語、西班牙語區，當然還有我們中文區，好評率更是超過了97%。用Steam自己的話來描述——黑悟空這款遊戲「好評如潮」，評論者更是給予了「壓倒性好評」。黑悟空不僅線上上創造了神話，線下許多聯名產品也是銷售火爆。瑞幸咖啡和黑悟空聯名推出了黑神話騰雲美式咖啡單品，輝達公司也為這款遊戲特制顯卡，「天命人」的手辦更是發售即售空。
到底是什麽讓黑悟空成為爆款，吸引海內外玩家紛紛為這款遊戲買單呢？關於這款遊戲成功的論述文章已經鋪天蓋地，很多評論人聚焦於遊戲制作的精良、遊戲內容的新穎、遊戲體驗的豐富、中國傳統文化的傳播和遊戲營運的巧妙等方面。作為一個研究商業創意和創新的學者，我想從產品和公司創新的角度淺析一下，馮驥，這位遊戲科學（簡稱「遊科」）團隊的天命人，是如何帶領自己的團隊來創造這個歷史的。
下文中我的分析主要參考了麻省理工學院的資訊系統和組織理論專家馬丁·莫克爾教授和珍·羅斯教授所提出的三項產品成功創新原則。莫克爾教授和羅斯教授認為，一個沒有認真經營的創新會造成過度復雜的營運模式，從而增加顧客購買決策的難度，最終導致虧損和失敗。所以，一個成功的創新需要遵循以下三個原則：把重點放在產品整合，而不是產品多樣；讓創新人員與處理復雜問題的人員緊密連線；對創新抱有一個非常明確的願景。黑悟空的成功也可以透過上述的三個成功創新原則來解釋。
01
遊科團隊成功的產品整合
——只為求取真經
遊科的成功在於其將多種創新要素有效整合成一個完整的體驗，而不是僅僅堆砌多樣的功能。
團隊將傳統中國神話故事與現代遊戲技術無縫融合，創造了一個既具文化深度又具有現代遊戲特色的開放式世界。這種整合使遊戲在視覺表現、故事敘述和互動玩法上形成了一致而引人入勝的體驗，而不僅僅依靠多樣化的元素吸引玩家。
說到這裏，不得不提到馮驥曾主創的另一款以【西遊記】故事為藍本衍生的遊戲【鬥戰神】。在騰訊大量資金的支持下，【鬥戰神】一開始也獲得了大量好評，公測時線上人數達到了60萬。然而，期望快速看到收益的資本壓力，使得原本整合的前期產品制作脫離了主創們的初心。團隊精心打磨的前三章內容很快被玩家突破，隨之而來的是大量重復乏味的支線日常任務和強制性的社交玩法，讓這款遊戲迅速淪為了毫無新意的普通「氪金」網遊，口碑也一落千丈。
在我看來，【鬥戰神】的經歷也讓馮驥和其他黑悟空團隊成員意識到——貫徹始終的產品整合原則對一個產品的創新是何等重要。莫克爾教授和羅斯教授的研究也顯示，強調產品整合而非多樣性，作為一種策略，可能會造成短期內收入的損失或資金的短缺。然而，一旦設計出一個高品質的整合產品，消費者們往往更容易買賬，也會啟用長期的收益。
盡管對企業而言，透過整合推動創新看似關註點較為狹窄，但這種做法所創造的機會和價值，往往超越了它可能減少的機會和價值。
02
創新人員與處理復雜問題成員的對接
——八戒和悟空的默契
開發黑悟空的團隊由多個領域的專家組成，包括創意設計師和技術工程師。他們之間的緊密合作和有效溝通，使遊戲中的復雜技術問題迎刃而解，同時也將創意概念成功轉化為實際的遊戲功能。這種跨領域的協作能力確保了遊戲在技術實作和創意表達上的高水平呈現，同時解決了開發過程中遇到的各種挑戰。
遊科在開發黑悟空過程中也遇到過人才短缺的時期。他們選擇以一段13分鐘實際演示的遊戲視訊來「招賢納士」，最終成功收獲了一個爆滿的招聘信箱。面對蜂擁而至的簡歷，馮驥和他的團隊並沒有盲目擴招、外包或稀釋工作內容來擴大成一個百人的明星團隊。他們堅持保持團隊的精簡，用一個小而精的團隊保證了人才之間的長時間磨合和有效地碰撞。
在莫克爾教授和羅斯教授的研究裏，許多優秀的創新公司也透過讓跨職能團隊不斷接觸和磨合來實作產品的創新和公司的盈利。例如，2004年，瀕臨破產的樂高公司建立了一整套由關鍵職能部門領導組成的流程專家網路（PENs），包括從訂單到現金、制造、財務支持以及創新與開發等各個部門的領導。這些成員會定期會面，討論相互的關系，並幫助設計最佳化各自的流程。這樣的措施使得樂高不斷推陳出新，提高營運效率。
03
對創新秉持明確的願景
——西行路上的使命感
最後，不得不提的是遊科在產品開發過程中那份濃濃的「使命感」。馮驥曾洋洋灑灑寫下萬字長文【誰謀殺了我們的遊戲】，批判資本驅使下遊戲制作以賺錢為主要目的而舍棄了遊戲本身的現象。這份不為資本低頭的情懷和願景也被保留到了遊科，他為團隊定下的核心原則中就包括要做出「不可妥協的高品質畫面」
和「令人沈浸的成長驅動玩法」
。
作為黑悟空的開發團隊，遊科也有著一個非常明確的創新願景——「做出一個打動自己的遊戲」。於是西遊記神魔背景、中國傳統文化、各地的風景名勝，這些能深深打動團隊主創們的元素被完美地融合到了一起。正是因為這些能「打動自己的」創新，才讓全世界各地的玩家都為之深深著迷。試問，如果一款遊戲連自己都打動不了，又如何能讓玩家們「上頭」呢？
這份願景和使命感貫穿了整個開發過程，使團隊在面對各種挑戰時能夠保持一致的目標，並最終取得成功。在三原則裏，莫克爾和羅斯教授強調，如果企業一味求新，卻忽略了明確的願景，就很可能淪為「為了創新而創新」，不顧一切地去嘗試任何新的東西。相反地，有了明確的使命，人們就會為了一個特定的目的而創新。
華頓商學院著名學者亞當·格蘭特教授的研究也發現，僅僅對事物感興趣並不足以推動創新，然而當這種興趣與對他人的關心（即利他動機）相結合時，興趣更容易轉化為創新。因此，作為一個團隊領導，找出並秉持創新的願景，讓成員的創新不僅僅是為了自己，還能大幅激勵團隊的創新。
綜上所述，黑悟空的成功不僅僅依賴於出色的技術和精良的制作，更源於遊科團隊對創新原則的深刻理解與實踐。透過專註於產品整合、跨職能團隊的協作，以及堅持不懈的願景，他們創造了一款在全球範圍內廣受好評的現象級遊戲。黑悟空不僅是中國遊戲產業的一個裏程碑，也是值得全球創新企業學習的成功案例。
【參考文獻】
Mocker, M., & Ross, J. (2017). The problem with product proliferation: unmanaged innovation leads to excessive operational complexity; what's needed is product integration. Harvard business review, 95(3), 104-110.
Grant, A. M., & Berry, J. W. (2011). The necessity of others is the mother of invention: Intrinsic and prosocial motivations, perspective taking, and creativity. Academy of Management Journal, 54(1), 73-96.
IGN中國獨家專訪【黑神話：悟空】主創 走進遊戲科學
https://www.gamersky.com/news/202009/1320373_5.shtml
馮驥用【黑神話】殺死了2007年的自己
https://m.thepaper.cn/newsDetail_forward_28505549
從【鬥戰神】到【黑神話：悟空】，我們等了整整十年
https://new.qq.com/rain/a/20231213A05K4U00
本文僅代表作者觀點。
