2024中國年度新銳榜昨日放榜。
20多年來，新銳榜記錄著中國社會的變遷，並透過「年度品牌」榮譽見證國產品牌銳意進取的歷程，洞察國人生活方式與消費理念的變化。今年，該榮譽由海爾獲得。
2024中國年度新銳榜釋出，今年「年度品牌」由海爾獲得。
自1984年創立以來，海爾的積澱與韌勁有目共睹。在從國民品牌發展為引領全球的生態品牌的歷程中，海爾不僅展現出了持續向上的活力，更讓人感受到自立自主與長期主義的萬鈞之力。
從原來資不抵債、瀕臨倒閉的集體小廠，到連續15年蟬聯全球大型家用電器零售量第一，成為中國制造的引領者，海爾憑借矛頭般的銳度與力量，擊中了每個發展階段的節拍，見證了40年的時代變革。
海爾也是企業管理的創新者。在新的發展階段，海爾依托「人單合一」激發全員活力，構建了涵蓋智慧住居、大健康和產業互聯網三大賽道的生態版圖。在引領時代的商業模式下，海爾以嶄新姿態邁向物聯網時代，成為中國建設世界一流企業的樣板。
在新銳榜看來，40歲的海爾，因堅持與創新而「新」，因敢於突破與引領為「銳」。
在其創出一個全球化企業，塑造出一個世界級品牌的征程裏，每一次彰顯時代性、全球性和活力性的邁步，都為「新銳」寫下了註腳。
海爾集團。
從率先出海到高端創牌，
做行業與時代的第一人
上世紀80年代末，隨著改革開放政策的實施，中國家電產業迎來發展的轉折點。
彼時，海外尤其是日本家電品牌，已經在國內打響了知名度，而中國家電產業也從依賴進口產品逐步發展為自主研發生產。面對競爭日益激烈的市場環境，一些國內企業品牌意識覺醒，開啟了自己的品牌建設之路。
海爾是最早創牌的中國家電品牌之一。
在當時鼓勵企業探索國際市場的時代背景下，大多企業更偏向於選擇一條出海的捷徑——為其他企業做代工，產品貼牌出售。這是一個能夠快速獲得收入的方式，但弊端也很明顯，即大部份蛋糕被跨國公司收入囊中。長遠來看，中國企業沒有自己的品牌，無法被異國他鄉的消費者記住，只是一個可以被隨時替代的「大車間」，生存空間極為受限。
與這條快速賺錢的捷徑相對應的，是另一條難度更高、投入更大、報酬周期更長的「窄路」——自主創牌。放在當時的環境下，選擇這條路的企業似乎並不聰明。而海爾就是自主創牌這條「窄路」上堅定的探索者。
1990年，「出國」對多數國人而言可謂遙不可及，冰箱、彩電、洗衣機仍是奢侈的「三大件」，海爾卻已經開始批次出口自己的產品。5年後，海爾遷至剛落成的工業園，以創世界名牌為目標，開啟了「二次創業」的序幕。
「出海」之初，海爾拒絕了國外知名企業的貼牌提議，堅持以自主品牌進入已開發國家市場，實行本土化經營。在這些趨近飽和的市場，海爾想要搶占屬於自己的份額，就必須對自身進行徹底的市場化改造。
改造自己從來都不容易，但海爾勇於「刀刃向內」：1998年，海爾將直線職能式管理模式，改為直接面對市場的模式，並全面啟動流程再造工程，打破部門之間和企業與使用者之間的兩堵「墻」。
1999年，海爾在美國設立工業園，成為當時中國企業在美國最大的制造業投資計畫；2000年，海爾成為第一家在美國生產和銷售產品的中國企業。
1999年4月30日，海爾在美國南卡羅來納州建立工廠，邁出了開拓國際市場的關鍵一步。
隨後，海爾在全球主流國家開展本土化研發、本土化制造、本土化行銷的「三位一體」布局，勇往直前地開展全球品牌建設。待到2016年，海爾實作了海外市場的營收平衡，進入全面收獲期。
從1990年到2016年的這26年裏，海爾見證了中國資本市場的興起與加入WTO的盛況。在時代的浪潮中，海爾始終傲立潮頭，成為率先開啟亞洲、北美和歐洲市場的中國家電品牌。
在新的發展階段，假如海爾還是延續此前的戰略，安於用取得過好成績的理念和產品守住已有市場份額，那便不會有今天的海爾。作為一個始終銳意進取的品牌，海爾的選擇是打破海外使用者對中國制造物美價廉的印象，向高端市場進軍。
何為高端？不是售價的虛高，也不是盲目的炫技，而是以使用者需求為導向、以科技創新為基礎的高品質產品，在行業實作引領。在全球高端創牌的過程中，海爾推出了一系列面向高端市場的本土化產品。
在巴基史坦，海爾推出了大容量全自動洗衣機和當地首款太陽能混合空調；在東南亞，海爾研發了空調自清潔專利技術，推出了超級大筒徑洗衣機；在日本，海爾推出了超薄冰箱；在歐洲，海爾推出了法式對開門冰箱，升級了空調的「易安裝」功能；在美國，海爾研發出Combo熱泵洗幹一體機……
其中，2014年推出的全球最大容積的法式對開門冰箱，售價高達2999歐元，是當地商場裏最貴的冰箱之一；Combo大滾筒洗衣機零售價高達2899美金，卻帶動大滾筒洗衣機整體份額從4%飆升到19%。
Combo大滾筒洗衣機。
今年，海爾推出了比A級能耗節能60%的海爾朗境X11洗衣機。該產品緊跟歐洲能源緊缺、能源價格居高不下的市場變化，一上市就占據歐洲當地高端市場份額的10%。在英國，其價格指數高達375，是行業均價的3.75倍。
目前，海爾在全球設立了35個工業園、143個制造中心和23萬個銷售網路，布局了海爾Haier、卡薩帝Casarte、Leader、GE Appliances等七大全球化品牌。在美國、英國、日本、義大利、紐西蘭、泰國、印度等國家和地區，海爾已成為最受當地消費者歡迎的品牌。
世界權威調研機構歐睿國際數據顯示，截至2024年1月，海爾連續15年蟬聯全球大型家用電器品牌零售量第一。在200多個國家和地區，海爾走進了10億多使用者的家庭，並在20多個國家和地區進入TOP3行列，實作了本土引領。
海爾的成功為其他中國企業提供了可借鑒的經驗，證明了中國企業能夠在國際市場上立足並取得成功，增強了中國企業參與全球化競爭的信心，促進了整個國家層面對於「走出去」戰略的認可和支持。
可以說，海爾的全球創牌之路，是一條中國家電工廠蛻變為全球化企業之路，是一條中國自主品牌成長為世界級高端品牌之路。在這條路上，海爾展現出了突破乃至推翻自己的勇氣與銳度，爭做行業與時代的第一人。
海爾連續15年穩居「歐睿國際全球大型家電品牌零售量」第一名。
在其激勵下，越來越多的中國企業勇敢地邁出了「出海」的步伐。借鑒海爾創世界級品牌的寶貴經驗，許多中國企業找到了適合自己的海外品牌建設路徑和行銷策略。海爾的國際化行程也帶動了其供應鏈上下遊企業的共同發展，促進了國內相關產業的全面革新。
經過30多年的「二次創業」，海爾實作了自身品牌的進階，更讓世界看到了一種海爾式的中國品牌的擔當：既要在品牌層面成為全球引領，也要以海爾式的魄力與新銳，彰顯動人的時代精神。
從家電品牌到生態布局，
做願景與使命的領航員
如果說出海與全球創牌，構成了海爾在品牌維度的茂盛枝葉，那麽生態布局的逐步完善，則讓海爾以破維、升維的方式，實作了立體化的引領。
進行生態布局，是海爾精準把握時代脈搏的又一次重大決策。
進入21世紀，尤其是隨著第四次工業革命的到來，物聯網、大數據、人工智慧等新興技術的發展，重塑了全球經濟和社會結構。在此期間，數位世界與物理世界的界限逐漸模糊，傳統行業之間的邊界也日漸消融。
為了應對這種變化，企業必須構建一個能夠快速響應使用者個人化需求的彈性供應體系。與此同時，使用者對品牌的要求不再局限於單一功能、效能或特定服務，而是更加註重整體解決方案及品牌承載的價值觀和生活方式。
在這樣的時代背景下，海爾敏銳捕捉到「生態品牌」這一全新商業模式所蘊含的無限可能，自2018年起便開始了生態品牌的實踐之路，成為中國探索生態品牌的一位領航員。
海爾集團董事局主席、執行長周雲傑指出，生態企業至少應該具備三大特征：一是體驗創新，堅持人的價值最大化；二是平台開放，吸引多方資源加入生態；三是生態共贏，讓生態方在這個平台上實作效益最大化。
作為生態品牌的首創者、實踐者與推動者，海爾目前已構建起高端品牌、場景品牌、生態品牌三級品牌體系，並在智慧住居、大健康和產業互聯網賽道持續發力。
在智慧住居賽道，海爾透過智慧家電、智慧家庭和智慧生活三條曲線，為全球使用者提供個人化的全場景解決方案。其中，全球第一個智慧家庭場景品牌三翼鳥聯合3500多個生態夥伴，為使用者設計、建設和服務智慧家，生態夥伴也因此收獲高增值分享。
海爾智慧住居場景。
在大健康賽道，海爾布局生命科學、臨床醫學和生物科技賽道，提供生物安全與生命科學高端裝備、聚焦臨床痛點的醫療器械和臨床使用的生物制品。除了個人使用者，全球範圍內的醫藥生物企業、高校科研機構、醫院、疾控部門、血站、基層公衛組織等使用者，也都將從中獲益。
在產業互聯網賽道，海爾布局了工業互聯網平台卡奧斯，幫助中小企業透過數位化轉型實作提質降本增效，並透過海納雲、卡泰馳和納暉，分別為企業和行業提供城市治理、汽車場景和新能源解決方案。
透過建立開放式的創新平台，眾多合作夥伴加入到海爾生態系中，形成了強大的協同效應；海爾生態極大地提升了使用者的滿意度和忠誠度，在品牌與使用者之間建立起更為緊密的情感紐帶；透過生態布局，海爾利用自身資源回饋社會，成為正能量的縮影。
今天，40歲的海爾已經從深耕家電行業的引領者，徹底前進演化為一家生態企業和一個生態品牌，完成了澤被行業與億萬使用者的生態布局，為全球品牌樹立了一個成功的典範。
如周雲傑所言：「生態品牌不是一枝獨秀的亮麗，而是百花齊放的風采；不是孤峰矗立的奇觀，而是群山連綿的壯闊。」海爾生態布局的建立歸根到底不是為自我成就，而是為全球永續發展與更偉大的人類事業等重大議題，提供新的解法。
截至目前，海爾連續6年作為全球唯一物聯網生態品牌，蟬聯BrandZ全球百強。從最初的國民品牌，到如今的生態品牌，海爾的每一步都與行業和時代共振乃至引領其發展，在與未來的碰撞中迸發新銳的火花。
從使用者至上到人單合一，
做價值與發展的實作者
回顧海爾走過的40年，每一次與時代共振的邁步，都離不開一個個具體的海爾人，也離不開一個個給予其信任與支持的海爾使用者。
關於企業發展與人的關系，許多商業領袖和管理學家都曾留下過深刻的見解，「企業即人」的名言早已深入人心。海爾認為，一個企業持續變革與前進演化，背後是尊重人的價值。在其發展的6個戰略階段，「人的價值最大化」的理念貫穿始終。
2001年，劉占傑受海爾集團創新創業平台吸引，毅然放棄了大學老師的工作，加入海爾，成為海爾中央研究院醫用低溫制冷技術研發團隊的一名創客。3年後，路凱林透過校招加入海爾，彼時他只是一名初出茅廬的本科畢業生。
2005年，一個改變劉占傑和路凱林命運的模式，由海爾創始人張瑞敏提出——這就是之後改變了無數海爾人的人生，乃至整個行業的發展的「人單合一」管理模式。
「人單合一」的核心在於將員工（「人」）與使用者價值（「單」）緊密結合起來，實作員工價值與使用者價值的合一。具體來說，就是每個員工都應直接面對使用者，創造使用者價值，並在為使用者創造價值中實作自己的價值分享。
於是，劉占傑提出了自己的創業計畫，成為生物醫療小微主。在海爾平台技術、資金、人才以及創業機制的支持下，他帶領團隊持續創新，於2006年研發出中國第一台超低溫冰箱，打破了該領域國外品牌30多年的壟斷局面，實作了國產超低溫品牌市場份額的絕對引領。
海爾生物醫療超低溫冰箱落地中華骨髓庫。
在「人的價值最大化」的理念下，海爾不斷創新人單合一模式。2014年，「人單合一」演進為「平台生態圈戰略」，「創客制」誕生。
「創客制」不同於上市公司的股權激勵，也不似西方的委托代理激勵機制。它面向全員，「人人創客」，每個人都直接為使用者創造價值，誰創造的價值大，誰就有機會獲得更多分享。在這個追求機會公平的機制下，「人人都是自己的CEO」。
「創客制」誕生當年，路凱林創立了雷神科技，當年就實作了2.5億元的銷售收入，成為海爾內部創業平台孵化出來的明星企業。
雷神場景生態體驗店。
2019年，海爾生物醫療在科創板上市，成為青島市首家登陸科創板的企業，劉占傑實作了從一名普通創客到上市公司負責人的蛻變，之前參與對賭的67名創客也成為海爾生物醫療的合夥人。
3年後，路凱林也實作了職業身份的轉變：隨著雷神科技於2022年12月成功上市，成為海爾集團旗下第4家上市公司，他也從員工變成了創業公司老板。
劉占傑和路凱林的故事讓我們看到，「創客制」不僅實作了價值「由員工創造、回到員工中去」，為海爾持續創業創新註入源源不斷的生命力，也實作了雇主與雇員、品牌與人才的雙向奔赴。目前，人單合一助力1.5萬余名創客獲得超值分享，並成功孵化一批創客創業人才。
海爾對人的價值的重視，還體現在海爾始終以使用者為中心。使用者與品牌最直接的紐帶，無疑是產品。在全球創牌和生態布局過程中，海爾對使用者價值的重視都得到了充分體現。在海爾布局生態的過程中，「人單合一」模式也發揮了不可替代的作用。
經過近20年的發展和完善，「人單合一」已經從一個概念演變為一套成熟的理論體系，並得到了全球的關註與贊譽。例如，在海爾收購GE Appliances後，該模式在當地取得了良好的效果；在國內，「人單合一」模式被許多品牌爭相套用。
為海爾開啟新局面的同時，「人單合一」模式也反向激勵著海爾不斷求索，為其註入生生不息的內驅力，從而令其永葆青春。
在第5個10年即將到來之際，海爾將繼續發揮品牌效應的「加速器」、使用者互動的「互動器」和前進演化終身使用者的「前進演化器」的作用，堅定不移地踐行長期主義。
我們有理由相信，這個世界級的生態品牌，將如前40年那般，進一步實作人的價值最大化，展現出更多新銳面貌。在接下來的發展周期，海爾將繼續以正當潮的引領者姿態，為使用者、為行業、為時代創造更多新的精彩，做好新銳品牌的代言人。
作者：小Y
校對：遇見
排版：嘻嘻
（文中未註明來源圖均由海爾提供）
