人在江湖，身不由已。這是我下筆寫這篇文章時，映入腦海的第一句話。稱職場險惡有些為過，說險要應該更為貼切些。從新入職的普通員工，一步步往上爬，到最終成為職業經理人，是大多數人夢寐以求的。成為一個管理者或「經理人」是個人價值的體現，也是個人價格的證明。
從一個普通職員，別人的下屬，到成為別人的上司，以及做一名經理人（manager ）？
在這個資訊化時代，從你入職那天開始，就會面臨眾多競爭者，明的暗的，易躲難防。一開始，你要先想辦法打贏這場「保職戰」，而後才能去攻克這場「升職戰」。找出自己的有利競爭在哪兒，特長是哪些，盡情地發揮。個人建議，入職後，針對自己做一份swot分析表，知己知彼，才能從容不迫。要想辦法提升自己對工作的貢獻，隨時加強學習的能力，適應每個新崗位和新環境。要拼、很拼，甚至拼到吐血的那種。
其實很簡單，就四個字：努力工作。這點從你剛入職起，你的上司，你的家人和朋友就叮囑過你。努力工作表現在：出色地完成目標任務，達成績效考核。這裏的出色，指高於上司給你的標準和要求，用一句廣告詞來說：把一切做得更好。至於怎麽去做，這個沒辦法展開來細說，因為每個人的崗位不同，職責不同。只能籠統地說：騷年，加油！圖樣圖森破。
一個經理人需要具備那些素質和條件呢？這個可以展開來細說，如果你想成為一名出色的經理人（管理者），從以下幾方面去對號入座。
管理大師德魯克曾經說過： 管理可以學習，但很難教導。 做一個經理人，自我啟發非常重要。以我在職場十幾年的經驗，認為管理不像銷售、商務、研發、文員等具體性工作，其本身的原則與觀念非常抽象。管理沒什麽高大上，從理論上講人人都可以去從事，只要你接受一定的培訓，只要自己善於學習。成為一名管理或經理人，從技術上講，不難。
接下來，說說做一名「經理人」需要那方面的能力。
管理意識
首先得具有「團隊意識」，這是最起碼的。一名經理人首先就是管理者，大部份活動是靠團隊才能完成的。 一個經理人的工作績效，就是他所管理和影響以及下屬工作的成效總和。只有團隊中的每一個個體都各盡所能，這個團隊才能有最高效的產能。 用大白話講就是用好人、用對人、會用人： 用好每一個下屬，讓對的人出現在適合的位置，發揮他們的優勢。 下屬的工作加總，就是一個經理人工作能力的體現，也是經理人的產出。
工作方法
管理工作的最終目的是為了實作高效率。為了達到高效率高報酬，工作中的第一步便是 設定合理的指標 。什麽叫合理的指標，好比你是一家蛋糕店的管理者，你的大指標是： 顧客滿意 。如何體現顧客滿意呢，當然是銷售量（蛋糕大賣），銷售量是具體的數位（以你店最大的產出估算，假如一天1000塊蛋糕），為了完成這一千塊蛋糕，你的第二個小指標是 原材料的庫存 夠不夠，訂單過多你能不能接下來。還有你的人力資源配備能不能達到生產一千塊蛋糕的要求，你的機械裝置能否承擔這麽大的負載….等等諸多細節。接下來就要對你的指標進行一一配對，然後在 管理上進行預估 。為了保證數量和品質，在各方面、各環節，進行 過程管理 ，提前做好計算。這一系列步驟下來，如果作為一個沒有從事過管理經驗的人來說，你會覺得有點眼花繚亂。沒關系，想要將工作簡單化，你得先質疑每個步驟存在的理由（反推、反問，例如：目前店員3個人的情況下，如何去完成這1000塊蛋糕的配送，是不是要重新分工，提高工作效率 ），工作上學會 先做加法而後再做減法 。
管理中的日常工作
記住，「經理人」本身沒有任何產出（沒有具體的實事），在職場也經常聽下屬言論自己的領導：我們的上司什麽事也沒幹，一天到晚就是喝茶找人聊天、處理信件、發號施令等。對，他們不需要做具體的事情，他不會有任何讓人看得見的「作為」， 因為他的一切能力（產出）體現，均來自「經理人」所領導的部門，就是他的影響力和組織績效的總和，就是下屬的工作加總 。我們所見，一個經理日常工作中，給下屬們的答案、意見、判斷、指示、資源分配、決策等，這些都是「經理人」的工作能力體現（產出）。
如何利用好管理杠桿
管理杠桿有很多種，以下對管理能起到及時有效幫助的，便可稱之為管理杠桿，如潤滑劑般。時間管理對一個「經理人」很重要，這是提高他管理能力的杠桿，就是我們常說的「時效」。如何在一堆雜亂繁重的日常事務中，脫離出來，對於管理者來說， 管理的藝術便是在於如何在那麽多看來都很重要的活動中，挑出一兩項最重要的，然後全心全意，認真忘我地去做。 假如你是個銷售經理，日銷售量可能就是你最重要的事情，如何催促下屬完成每天的指標比受理客戶投訴可能更為重要。當然，作一名管理者，學會授權也是一種管理杠桿。同時，解決問題的能力、處理突發事件的能力也是非常重要的管理杠桿，因為市場變幻莫測，如 果遇到的是標準的問題，就需要建立標準的答案，遇到突發事件就要建立起處理問題的模式。 所謂標準問題標準答案這個很好理解，機械零部件壞了，去更換零部件；突發事件中的「建立起處理問題的模式」，就像我們前段時間中遇到的天津塘沽爆炸事件，作為政府管理部門，就應該提前有這種處理突發事件的準則， 化不規律為規律，把整個事態引入到良性上來。
對下屬的有效管理
一個團隊最理想的人數是6-8人，核心層，一個管理者的直接下屬（一個銷售部經理的直接下屬是區域經理）。 對下屬的有效管理體現在對下屬工作的熟悉度上，從而進行不同程度的掌控。 與下屬一對一的談心或者開會，是最有效率的溝通，也是收集個人資訊資料的最佳手段。透過發問，彼此做到「知無不言，言無不盡。」給一個小建議就是「經理人」與下屬交談時，要習慣隨時隨地做筆記： 記下來，建立個人檔案，交換意見，梳理資訊。 德魯克曾對管理者在這方面下過很好的定義： 善用時間的經理人不必告訴下屬他們的問題——但他們知道怎麽讓下屬將他們的問題告訴他。
有效放權、高效決策
這年頭，身居高位已不再代表「你就是老大」，「一切由你說了算」； 重要的不是你的意見需要不需要被采納，而是會不會被采納。 作為一個管理者或「經理人」 ，你下的每一個決策應該是由離問題最近，最了解問題的人來制定。 一個中層經理人，不但能連線下上傳下達的架構，而且能讓握有「權力」和「能力（知識力）」的兩種人共榮共存。好比在一個研發部門，產品經理會有更多的「權力」，而工程師則擁有更多的「知識力」，產品經理對你下決策可以直接影響，而工程師是最好的意見提供者。讓他們在一起充分、自由的討論，你只需收集到足夠的相關資訊就好，此時，作為經理人，你可以不發言，或只是泛泛之言就好。作為一個領導人，有時，聽比說是更重要的一種能力。
對於高效的決策，這裏再提供幾個步驟供參考：
1、 決策內容。
2、 決策時限
3、 決策人
4、 在制定決策之前應先向誰咨詢
5、 誰對此決策一言九鼎，或能全盤否定
6、 誰應該在決策制定後被告知
最後很重要的一點在用人上，所謂成事在天，謀事在人。前面已經有說過，一個經理人的能力體現是他所管轄部門下屬的工作加總。也就是說，一個團隊中，隊員的努力很重要。
激勵很重要
激勵是用來提高績效的，而不是改變一個人的情緒或者態度的。 為了使下屬的工作很卓越，就要設定合理的激勵制度，要了解每個下屬的真正需求。我個人偏好馬斯洛的需求層次理論，推薦大家去看下他的【動機與人格】這本書。人的需求分五個層次：基本生理需求（溫飽和住行），安全感（下雨天出門要帶傘），歸屬感與認同感（人以類聚），地位與尊重（自我價值的體現），自我實作（不需要任何人提醒，會把事情做得更好，永遠追求最好）。在一個團隊中，你要了解每位成員的需求，他目前階段處在那一個層次，做到有的放矢的對應，需求不同采用的標準不同。若能把隊員激發成到自我實作這步，這個團隊就是所向披靡、戰無不勝的。 而一個經理人最主要的職責，便是激發下屬的最佳表現。
部門經理應該是一個培訓師
最後的最後，一個經理人要有培養下屬的能力，這個培養就包括培訓。一個新兵不經過訓練投送到戰場無疑等同於送死，一個沒有受過良好培訓的員工再怎麽努力，結果可能依然是工作效率低下、客戶不滿意、成本增加。因為沒有被塑造職位要求的、公司要求的、市場要求的那種。「經理人」一定要自己做培訓師，因為你最了解自己的下屬，也最了解自己所屬行業的狀況，培訓內容必須和公司務實相契合。不要去外聘那些「花拳繡腿」的培訓機構來培訓自己的員工，那些所謂的講師「中看不中用」。 作為一個合格的經理人，針對下屬的培訓應該是一直在進行。
我想，一個經理人，但凡具備以上幾種能力，就應該可以稱之為合格或優秀的。如果你在職場渾渾噩噩好幾年，一直未能爬到經理人這個位置，自己對應下，某方面能力上是否一直欠缺著。如果你也一直在經理人這個位置上，可就是表現平平，無法突破做到更好。是否在某方面沒能做很好的提升。
還是那句話：人在職場，得努力，得拼命，得用心、得學習、得認真。你懂的，加油吧！
