企業管理：費用預算與管控，預算管控有6個重要的措施 值得借鑒

費用預算與管控，預算管控有幾個重要的措施， 第一、全員參與 ，落實到具體人有針對性，費用預算要做到個人，采用預算的方式到每個人的方法有很多，有全員經營 的課程當中，會講到如何讓所有員工都來參與經營，參與經營的過程，不等於讓每個人頭上都要有費用指標，不一定是這樣子。

有些人給他費用指標會很間接，不夠直觀，就要用利益影響思維，當我們的員工參與了經營，比如掏錢成了公司的OP合夥人，做完了以後，員工在心態上他就會有這種意識，要把費用盡量節約，能花的不能花的，我盡量減少，因此我們可以采用很多種激勵方式來解決全員參與的問題。

第二，劃分好可控和不可控的範圍 ，將可控的因素列入到重點預算，特別是可控的費用，還有變動的費用，一定要列入到預算，然後列入相關的考核，上下結合分級編制，逐步逐級進行匯總。

讓員工參與整個預算的過程，他知道我的錢哪裏花，哪裏不該花，怎麽花，花到什麽地方，然後要花出什麽價值來，讓員工來參與，接下來預算內的額度授權和預算外的程式審批要結合，最後就是事前預算，事中監控、事後考評相結合。

一定要把整個費用的管理，分成事前、事中和事後那三個步驟，事前我們說過要預算，要審批，花到什麽程度，事中要去監控，跟他薪金、收入、獎金、OP計劃，利潤等等，建立相應的聯系。

首先看費用預算的數據，將所有的費用分出預算當中的歸口和非歸口兩個部份的組成，也就是說幾乎每一個費用它都會有使用部門，誰花這個錢，如果有歸口的管理部門，誰來對這個費用負責，使用部門當然要對這個結果負責。

我們的歸口管理部門 ，同樣它要擔當歸口費用的費用率或者費用額的管控，比如說人力資源部，他的歸口有什麽？薪金、儲備費、賠償金、社保等等，它是由我們人力資源部歸口管理。

我們的資訊部對網絡費，通訊費要進行管理。總裁辦要對報刊費，文具等負責。

總裁辦他歸口的是本部門員工的薪金，還有他的通訊費，文具，整個公司差旅費的管控由總裁辦來負責的，資訊管理部，首先本部門的薪金，然後是通訊費，文具，還有差旅費，這是部門內部的一個費用進行管理，每一個部門都會有歸口費用，又會有自己部門內部的費用進行管理。

某企業的費用明細設定及說明，某企業把每一個費用很清晰地去做區分，比如人力他負責整個公司的薪金，包括這些歸口的費用進行管理。然後就會問這些費用是否分解到門店，因為他的整個經營單元是以門店作為核心經營單元。

然後對每一個費用做出相應的說明和要求，以便對歸口管理的費用，還有部門內部可控費用進行區分，也就是說我們將可控費用，還有歸口費用做好區分，區分完以後，進行分解，分解以後列入到對應的考核，有的費用會考核直接到使用部門，有些費用也會考核到相應的歸口管理部門，從而取得任何一個費用，都有兩個單元進行共同的管控，共同的考核。

在我們的費用管理 當中，如何把費用進行有效的區分，列入相應的考核？

公司的所有費用都是在受到管控的，因為管控令到每一個人都有責任將每一筆的費用花得更有價值，而且能夠省的地方盡量節約下來。

那麽砍費用到底應該從哪裏下手？我跟大家做幾個分享。

第一、從空間大的地方下手。

就是費用有的時候空間很大，比如我可以把它節約下來，也可以把它進行有效的管理，通常我們在做費用盤算的時候，我都會告訴他們先選出空間大的，有些空間很小。

比如我們去服務一家企業，他是做服裝連鎖的，他的水電費沒有空間，看起來數值不小，但是他租的是商場，在商場裏面租的一個位置，開了很多個門店，這個費用是由商場統一管理。

意味著自己沒有空間，這樣的費用沒有空間，你節約不下來，因為你把它列入到費用當中去，意義也是不大的。

第二、從額度大的地方下手。

就是額度比較高，看完空間大，我看哪些額度是比較大，通常來講額度大的空間也會相對大一點，比如講薪金，很多企業的薪金是比較大的額度，占了公司銷售額的百分之十幾二十幾、三十幾、四十幾的都有，那空間一定很大。

第三，從不影響經營價值，客戶價值 的入手。

有些費用如果你節約了，可能會影響到企業經營，比如像我們的廣告費，行銷費砍掉，對企業推廣有影響。

比如我們服務客戶，砍掉服務客戶的一些東西，就會有影響，我曾經到一家4S 店去接受服務，我覺得服務特別差，因為一坐下來那些行銷人員就會跟你講，你的車要維修這個那個，但是你會很不舒服。因為你一直在被他行銷，你的體驗就不好。

後來這個小夥子的服務越來越好，因為要考核，他們有個客服部門，會真正地把電話打過來，問你，對這次的整個維修保養服務滿意嗎？如果你不滿意，這個服務的小夥子會有影響，直接影響行銷人員的績效，進而影響他的薪金。

第四，從可控變動費用下手。

首先講可控，可控是它有影響力的費用變動，說明這個費用彈性比較大，相對來講不可控，它無法影響也沒有意義啊。

固定費用，它是鐵板一塊，很多問題可能出在企業本身的定位，比如向銀行貸款了，或者買了很多器材要折舊，這些是沒有太大空間，要是有也是決策層自己的問題，決策的問題。

對於部門來講，可控變動費用是它可以影響的，而且有彈性的部份，要先下手。

第五，從二線單元下手。

就好像我們裁軍，裁非作戰單元，對於我們企業來講，如果要減員增效，節約費用，一定是從二線開始，從二線裏面把不必要的費用經費砍掉，什麽招待費、交通費 、電話費，文具費等等。

第六，從人與崗位下手。

這個很重要了，剛才我講一個企業現在占的費用比較大的就是人，因為你增加一個人，你就在無形中增加了很多的費用，有人做過一個研究，在美國如果你付給他一萬塊錢薪金的時候，你會發現除了薪金以外的什麽福利，社保等等，還有勞動管理 的風險，一個人要投入四倍。在中國，因為我們對勞工的整個福利，保護的措施沒有做得那麽好，所以沒有那麽高，但是我們算算大概都有兩倍。

因此人手跟費用有很大關系，你多一個人，不僅多了一份薪金，還多了一份跟人有關的花費，很多的預算，你會發現跟人都有關。