先來說說容易想到的三個方面：會議流程、溝通能力和議事機制。
首先，可以在會議流程管理方面下工夫。
通用的會議流程一般包括：
會議管理流程看似簡單，但在落實的時候容易打折扣。有了線上會議管理系統的保駕護航，就可以在會議流程管理方面玩「真」的。比如：
其次，可以在參會人員溝通討論能力方面下工夫。
參會人的溝通能力被普遍高估，會聊天不等於擅長開會溝通討論。
同樣是開會發言，不同人體現出不同的水平。有的人發言，只是在提供原始數據和資訊；有的人能基於數據和資訊的分類匯總發言；有的人能夠找到數據和資訊之間的聯系，發言條分縷析；也有人還能在千絲萬縷中找到關鍵點，重點說明；更高水平者在講述復雜事件和關鍵要點的時候，能夠深入淺出，讓聽者一聽就懂且印象深刻。
再說說相互討論。會議不是公眾演講，參會人不能只顧宣揚自己的觀點，還要探尋其他參會人的觀點。以下簡單的對話模式可作借鑒：
最後，可以在會議議事及決策機制上下工夫。
無規矩不成方圓，共同遵循一些議事及決策機制，有助於會議的高效愉快進行。
在【勞勃議事規則】一書中，提供了一些開會的「基本法則」，體現了現代文明的議事精神，可以選取其中的一些內容借鑒。比如：
再來說說不太容易想到的三個方面：會議分類、會議角色和共同語言。
第一、根據功能和主題對會議分類管理，是會議高效愉快的重要起點。
公司規模小的時候，事情不多，開會的管理人員就那麽幾個，大家一招呼，湊在一起，把各類議題放在一起簡單議一議即可，對會議進行分類管理實在沒有必要。
公司發展到一定規模之後，參與會議的人數可能會增加，單個議題可能涉及的時間變長，這時候對會議進行分類管理很有必要。
不同主題、功能和目的的會議：
第二、需要明確一些會議關鍵角色。
為了讓會議高效&愉快的進行，需要明確一些關鍵角色。典型角色包括：
除此之外，還有一個更重要但容易被忽視的角色——護場，必要的時候化解矛盾沖突，調節會議現場氛圍。
在很多時候，會議往往只是簡單延續或關註了工作職位角色，比如CEO/一號位、人力資源負責人、業務負責人等，而不知覺中忽略了上述「功能性」角色。如果只考慮工作職位角色，這個團隊也許能開好向上級/一號位匯報工作進展的會議，但是其它型別的會未必能開好。
第三、共同語言是高效&愉快會議的基礎。
要想作為一個群體起作用，聚集在一起的個體就必須建立一套語言體系，以便於設定共同的目標，解釋和管理共同面對的事情。如果你和一些有共同語言的人在一起，彼此就會感覺到非常舒適。但是如果和持有不同語言的人在一起，彼此就會感覺到非常不自在，甚至感覺到威脅和攻擊。因為彼此無法理解對方在幹什麽，彼此甚至會看錯或曲解對方的行動。
以經營和財務類的會議為例，這類會一般的召集人是COO或CFO，他們有責任去統一會議中常用的詞匯/定義/標準。再以戰略復盤會議為例，這類會議一般的召集人是CSO或CEO，事先設定好討論的框架（目標澄清、差距分析、原因延續、計劃共識）更能確保會議的產出，而不是信馬由韁。
共同語言是會議有效性的基礎，會議也是形成共同語言的修煉場。能否使用共同的詞匯/定義/標準、共同的思維框架進行討論，體現了中高層團隊的思想紀律性。
說完上述六個方面，最後我們來說說最容易被忽略但事實上最最至關重要的方面——誰在關心公司會議體系的有效性，誰能真正的促進組織在會議管理方面采取有效性行動。
高效愉快開好會是系統工程。參會人一般都會關心自己參加的單個會議的有效性，但是還需要有人關心公司整體會議體系的功能。會議體系是一個公司的「公共服務系統」。這種公共服務系統容易出現集體無責任、集體無力感。
在公司發展過程中，核心領導人和領導團隊對整個公司的會議管理體系的有效執行責無旁貸。一方面，只有他們有威信和權力去調配一些資源；另一方面，他們的以身作則信守公約也是關鍵。
以上七個方面就是拯救「該死的會議」的一些發力點。在任何一點上取得進步，都可能有助於中高層會議的高效愉快。如果能夠整合幾個方面一起發力，當然就效果更佳。
當然，以上探討的都還是偏「流程、規則、原則、角色」方面的一些發力點。
有另外一個關鍵問題不能回避：如果參會者對所討論的議題缺乏真正的專業了解，那麽，不管流程、規則、原則、角色設定和執行得多好，會議也不可能高效。
換句話說，參會者中沒有人真正懂所討論的事情，沒有作出決策所需要的「硬能力」，即使能高效地達成結論，也無法真正地解決問題。在這種情況下，一個中高層團隊會用大量的時間分享資訊、感受、觀點以期共同拼圖。但是，如果沒有有品質的外部輸入，則再怎麽談也無法拼出來。這種時候，更有效的做法是要去找到高品質的外部輸入，然後再輔以那些流程、規則、原則、角色方面的技巧，達成決策的目的。
最後，我要強調一點，會議的效率是一種感受，但決策的正確性更重要，尤其是對於承擔戰略探索責任、應對不斷變化的外部環境高層團隊來說。對於重大事項的決策，效果要重於效率。
