老實說在一個正常的，處於激烈競爭的行業的，健康向上的公司，一個團隊出現如此惡劣的情況， 作為領導早已經被勸退或者調離了，根本不用考慮這個問題 。
所以，我們需要先假設，這個領導是空降過來的，現在有這麽個爛攤子要如何收拾。
首先我們必須要去明確問題，所謂的：
到底是領導覺得是這樣的？還是實際情況的確是這樣的？
譬如說：
為了搞清楚實際情況，我們就要去把工作量化，把每個員工的產出進行量化，量化之後，我們還要去檢驗這個結論是否正確，例如同樣的崗位，我們 把原先可能會分配給A的工作分配給B試試？
量化之後我們就可以得到一個結論，可能的確存在某些員工產出高，某些員工產出低的情況。這時候我們還要去思考：
這些問題都解決後，就可以和員工一個個的談心了，了解產出高的員工對現有的工作狀態是否不滿意，是否對自己的產出和報酬不滿意？產出低的員工，是因為什麽原因產出低？能力？情緒？或是沒有適當的激勵措施？
把這些工作都做到位了之後，要怎麽做也就是比較明確的事情了。但這些工作怎麽才能做到位？如何去量化產出？如何去溝通？如何去協調？如何恩威並施。能夠解答這些問題，就是老板給你開薪水的原因了。
最後，作為基層團隊領導，一個最容易犯的錯誤就是過早的對團隊和成員下結論，這種先入為主的偏見會掩蓋真正的問題。世界上沒有兩個一樣的雞蛋，人的區別就更加海了去了，每一個人都是獨一無二的，對於基層團隊領導，如果不花時間去了解每一個人的特質，就沒有辦法帶領好這個團隊。
