在公司管理的話語體系裏，「看十年、想三年、幹一年」是基本要義。

但正如大多人往往會高估一年的變化、低估三年的力量，有些公司帶給人的感受亦如是。

5月14日晚間，阿裏巴巴集團釋出2024財年第四季度及財年財報。除了聚光燈下的電商業務因GMV、訂單數同比兩位數的增長引人矚目，剛剛經歷新老管理班子交接棒的本地生活表現也讓人眼前一亮，如果與三年前的公司狀態做對比，甚至有點「脫胎換骨」來到「next level」的意思。

這一季度財報顯示：受季度內交易使用者和購買頻次顯著提升所影響，餓了麽訂單增長強勁，同時帶動本地生活集團季度內收入同比增長19%，年收入實作增至598.02億元；與此同時，受益於餓了麽單位經濟效益持續改善、到家業務虧損持續收窄，本地生活集團的虧損也從上一個財年的131.48億元人民幣，進一步縮減至98.02億元人民幣，相比上個財年減虧繼續超25%。

年收入來到600億量級，年虧損收窄入100億內，是這三年阿裏本地生活經營提效的一個直觀註腳——這兩個數位在2022財年時，還是年收入435億、虧損超過220億。能在保持穩健增長的同時，實作按期有力減虧，餓了麽的「上岸」機率也伴隨著時間復利加速變大。

前三年練內功，後三年上規模。眼下，餓了麽已來到了又一個周期的起點。

FY22-FY24：回歸本質，調順體質

2021年7月，也即阿裏巴巴2022財年第二季度開始，阿裏巴巴將基於地理位置服務的三大業務，高德、本地生活和飛豬組成生活服務板塊，由俞永福代表集團分管。自此，阿裏本地生活進入俞永福掌舵的變革時代，也同步開啟了組織革新的篇章。

俞永福在接管本地生活後，快速明晰了板塊的戰略和陣型，整體重塑了阿裏本地生活的商業戰略，建立了以餓了麽為到家業務核心、以高德為到目的地業務核心的發展陣型。與此同時，俞永福基於商業戰略對業務進行了果斷取舍，對高虧損的本地業務快速降杠桿，以高品質增長為核心，帶領本地業務快速提升經營健康度。

我們回溯2022財年至今的阿裏財報，可以從中看到一條十分清晰的「三年改良路徑」：

①從2022財年第三季度開始，餓了麽的UE（單位經濟效益）開始改善，並且在2023財年第一季度首次實作轉正。而UE為正這一項關鍵指標，維持至今，未有間斷。

②減虧並非簡單降本，而是在減虧同時，仍保持使用者和訂單的整體增長。即便在2022年期間，到家業務一度受到疫情影響，但平台整體收入自2023財年第二季度起依然穩健增長。2023財年，季度平均收入來到了近130億元的水位線，在2024財年更是達到約150億元/季的水位線，逐年呈階梯式上升。

③UE的改善、收入的穩增，帶動餓了麽虧損的加速收窄，也帶來本地生活虧損和虧損率的下降。2022財年時，本地生活季均虧損（經調整EBITA）超過50億，到了2023財年降到了35億內，而在2024財年更進一步收窄至25億內，逐年呈階梯式下降。

④虧損率（經調整EBITA利潤率）從2022財年的超過50%，在2023財年降了一半至30%以下，在2022財年再降近接一半到16%。換而言之，三年前的阿裏本地生活每收入2塊錢要虧1塊多，但現在每收入6塊錢只虧不到1塊，盈利能力已有大幅改善。

不到三年時間，營收增長約50%，虧損收窄超過一半。 在當下經濟環境中，這一經營提效成果可謂相當優異。

從以上趨勢線更不難看出，只要維持住當下的節奏和速率，不管餓了麽還是阿裏本地生活集團，在兩三年內實作正向現金流，完成扭虧為盈也屬意料之中。 距離盈利「上岸」，確實只差一些時間。

在這份過去三年的賬面「成績單」背後，現實的業績和高速的增長從何而來？兩方面因素尤其值得關註，使用者和毛利。

先看使用者增長，除了餐飲外賣的基本盤外，今天所說的即時零售是餓了麽實作突破的第二曲線。在2020年，廣告行銷破圈的「餓了麽體」，背後就是平台敏銳捕捉到了「非餐配送」的增長。在防疫防控的過去幾年中，民生、醫藥的應急配送需求，更進一步加深了使用者心智。

如今，餓了麽除了餐飲配送，還可以實作酒水、鮮活、超市商品、禮品鮮花等多方面的即時服務。這三年來，從供給端豐富度和需求端便利性的兩個維度，餓了麽同時發力，抓住了即時零售這個歷史性的機會，撬動了更多維的使用者增長。

客觀來說， 餓了麽並不是即時零售賽道最早的玩家，但是其重視和投入程度、業態的創新速度，令其已是賽道最重要的玩家之一。 能夠抓住這一歷史機遇，背後也是餓了麽放大了阿裏系的電商供給優勢，並且將註意力聚焦在使用者各類生活需求上。

另外值得註意的是餓了麽毛利的提升。須知，對於基於外賣平台的餐食或者非餐配送業務來說，毛利的提升殊為不易。在剛性成本不變的情況下，毛利的提升可以靠規模來實作，但是與B2C電商不同，B2C電商可以透過大促等手段，實作短時間爆款的沖量，透過類似快消品的大單品邏輯來做大規模同時拔高毛利。但是在外賣平台，其訂單在數量上有明顯的波峰（比如午餐）、消費者決策具有很強的分散性，這就導致每個訂單的核心要素（位置、商家等）可能都不一樣，甚至可以說是「千單千面」。

在這種情況下，毛利的提升需要有強大計算能力的技術支撐，以系統性提高匹配效率、減少資源浪費。另一方面，當使用者對平台好感度和信任度提升，提高具有規律性和穩定性的復購，也會反之進一步提高系統的效率。這是外賣平台毛利提升的重要基礎。而餓了麽能做到UE連續兩年多持續改善、為正，也正是從經營的最小顆粒度入手，來提升營運品質，透過最佳化每筆訂單的經濟效益來實作。

觀察餓了麽在過去三年間，水面下的努力功不唐捐。例如近期媒體報道，季度內餓了麽繼續升級了「蜂鳥即配智慧大腦平台」，透過物流超算平台，餓了麽針對時空智慧、智慧排程、路徑規劃等技術方向進行了建設及最佳化。這可以幫助騎手減少配送路途不確定性、提升騎手訂單的合單率與順路率，實作為騎手降低配送難度的同時，進一步提升騎手小時收入。

公開資訊也顯示，目前餓了麽已申請超800件物流技術發明專利。這些物流技術上的硬核投入，不僅帶來了履約服務流暢度的最佳化，更帶動了平台整體效率和使用者好感度的提升。

從這個維度來說，當外界習慣用虧損、份額等等數位觀察餓了麽時，餓了麽這三年確實沈下心來，紮紮實實先把外賣平台的配送、服務、體驗這些基礎事情做好。 不管是技術、系統，還是體驗，都做了不少功課，也和財務數據一樣，已經踏上了一個新的台階。

FY25-FY27：加速「上岸」，開啟新曲線

今年3月，俞永福卸任本地生活集團以及餓了麽的董事長，交棒至兩位80後年輕管理者接任。這一方面標誌著阿裏本地第一階段的組織變革任務已徹底完成，另方面也意味著餓了麽已經來到了新階段的大門前，將開啟步履更快的第二賽程。

新老班子交接中，餓了麽新掌舵人明確了幾點變與不變，從中也可窺得這家公司下個三年的發展走向。

餓了麽CEO韓鎏近期在內部全員信中表示：未來三個財年，餓了麽使命文化和「促科技創新，與生態共進」價值擔當不變；繼續聚焦能力建設、堅定「雙流驅動，四橫四縱」的戰略不變；繼續建設商流、物流超算平台的技術產品驅動的方向不變；繼續服務好消費者、商家和騎手的目標不變；繼續降杠桿、提品質，從品質要效益的路徑不變。

與此同時，今年3月中旬，韓鎏也在公司管理團隊的年度會議上明確表示， 未來三年餓了麽將聚焦「1+2」的長期戰略賽道建設： 其中「1」代表做好一個「健康增長、更懂消費者的到家餐飲平台」；「2」則代表餓了麽新確定的2個第二增長曲線，做好符合餓了麽特色的即時零售，以及做好面向市場價值延展的即時物流網路。

在未來三年裏，餓了麽「上岸」或許已沒有多大懸念，但上述兩個第二增長曲線能做到怎樣的程度，還是值得關註和期待。

從整個阿裏集團的視角來看，未來三年的本地生活，或許不僅要能實作自我輸血、甚至反哺，更是要進一步發揮即時電商對B2C電商的資源連結、履約補足的網路效應。

具體來說，像即時電商的發展，除了從餐飲訂單轉化的流量和使用者外，它還在原來的線上電商和線下門店的體系之外形成了新的流通鏈路：它讓可能發生在B2C電商的購買行為更快更高頻的發生，這會促使整個中心化電商的庫存周轉體系向更加小型化、靈活化的方向發展；同時，即時電商也在加快線下實體門店的庫存周轉，無論對長保商品還是短保商品的動銷都有帶動作用。

餓了麽身上的平台價值不止體現於交易，更重要的是，蜂鳥即時物流網路更是這個趨勢裏至關緊要的基礎設施。如同菜鳥對於淘寶發展帶來的重要性一樣，可以反向推動商流的交易效率大大加速。

今天的市場已經意識到，潮水的方向開始改變。當即時配送網路開始成為真正的基礎設施後，商流可以在此基礎上做更豐富的拓展和供給，最終形成一個持續正迴圈的生態。

從這個意義來說，前一個三年，餓了麽想清楚了自己該如何「守正」，下一個三年，餓了麽也已有了如何「出奇」的規劃。

在一些消費者眼中，餓了麽或許還只是一個點單—送餐的外賣APP，然而其開始表現出的，是一個交易高頻密集，具有數百億級營收規模，盈利能力不斷變強，業務依然有高成長性的市場標的。放眼於當下市場未上市的公司裏，這個標的也具有稀缺性。

未來三年，消費趨勢新潮洶湧，大浪會如何將餓了麽帶上新台階，當下還無從預料。但不管如何，回到「看十年，想三年，踏踏實實幹一年」，明年此刻的這份財報會有答案。