讓有夢想的年輕人有實作夢想的地方，需要更多的「京東」站出來。
文 | 華商韜略 熊劍輝
盡可能多地增加就業，增加員工收入，就是當下最重要的企業社會責任。
【京東「放大招」】
最近，京東再次「放大招」！
9月2日，京東2025校園招聘全球啟動，一口氣放出 1.8萬個崗位（包括1.2萬個應屆崗、6000個實習崗）。
一次招聘，就超越一個「拼多多」 （截止2023年底，拼多多員工總數為17403人）。
不但規模大，而且薪酬高！
根據京東公告： 校招崗薪酬全面上調，且振幅不低於20%。
其中，校招「采銷」全年20薪，年終獎高達8薪，另有Big Boss激勵上不封頂；產研崗中，演算法崗起薪大漲75%，硬體和設計漲超50%。
而據內部人士透露，哪怕是實習崗，薪酬也超能打， 「沒有哪家公司開得比京東高」； 且實習生一旦轉正、拿下Offer，就能提前享受70%的正式薪資。
不但薪酬高，而且福利好！
針對校招，京東還發起「三年成長計劃」，助力身份轉變、業務精進；全球培訓基地啟用，為年輕人提供一流學習、成長平台；「京東青年城」一期封頂，2027年即可拎包入住。
而這，早就不是京東第一次「萬人級」招聘。
今年2月，京東物流就發起「萬人招聘計劃」，在供應鏈、營運、管理、銷售等方向，延攬2萬員工。
去年9月，京東2024屆校招拿出1.5萬個崗位，同樣是 「行業最大規模」。
最難得的是，京東這個「行業最大規模」招聘，堅持了足足6年。京東的員工總數，已經超過60萬，是所有互聯網企業中最多的，在全國所有民營企業中，這個數位也是數一數二。
在當下的就業寒冬，這堪稱一股暖流。
就業，就是最大的民生。可如今，啥情況？
2024屆高校畢業生1179萬，堪比一個比利時（1182萬），堪稱「最難就業季」。
走出校門的年輕人，除了考研、考編「求上岸」，以及擺攤、帶貨、送外賣等靈活就業外，有人幹脆當起了「全職兒女」，造成了「父母發薪、在家躺平」的尷尬現狀。
年輕人難就業，打工人也面臨裁員潮。
8月底，IBM中國3分鐘裁千人，震驚全網。互聯網大廠面臨增長困境，電商行業陷入低價陷阱，為了降本增效，到處「裁員廣進」。
「擴招加薪」和「裁員降薪」，完全相反的兩個方向，背後是企業在產業轉型期所處的不同位置。
每一家企業都無法逃離產業周期，每一個產業都無法逃離經濟周期，當企業和產業進入到衰退期的時候，少不了減員減薪降低成本，應對轉型；反過來，當企業開始積極擴員漲薪的時候，也意味著開始進入到產業的上升期。
過去的一年來，處於快速擴張期的新能源汽車、AI技術套用等企業多數都在擴員漲薪，他們的薪酬水平也是目前校招生最向往的方向。
過去這幾年來，整個零售業似乎都陷入到消費不振之中， 然而京東卻一舉實作「逆周期調整」：環境越差，越是逆勢擴招、大幅加薪、持續增長。
一邊能夠把價格降下來、把服務提起來，一邊又在擴員加薪上實作引領。
這究竟是怎麽做到的？
【打工人：京東=「金東」】
京東的底氣，就藏在最新的財報裏。
2024年京東集團中期業績報告顯示： 半年實作營收5514億，同比增長3.87%；股東應占溢利達197.74億，同比大漲53.98%，大超市場預期。
報告中，京東甚至驕傲表示：「截至2024年6月底止的十二個月裏，公司的人力資源總支出達到1092億元。」
千億真金砸下去，換來了利潤的大增長。
反觀部份電商愈演愈烈的「價格戰」，最終被證明，不僅削弱了企業利潤，而且帶來了行業傷害。
凡事理念為先。這背後，正是劉強東提出的著名的 「三毛五理論」， 即：
如果京東有一塊錢毛利，只會拿走七毛，另外三毛給合作夥伴；拿走的七毛中，三毛五給團隊，三毛五用於公司的持續發展。
這讓京東的薪酬極有競爭力。
28歲的手機采銷楊立（化名），入職5年，估摸著「存款+公積金」有「100個」，正計劃明年在北京買房。
京東的快遞小哥中，有近百人3年收入超百萬，甚至不乏3年收入超200萬者。
實際上， 京東常給年輕人跨越式晉升的好機會，薪水「20%、25%，指數級地往上加」。
雖然起薪高、漲薪快，但京東不吃「大鍋飯」，透過Big Boss機制，實作「能者多得」。只要把業績、利潤做高，提成上不封頂。
這種讓年輕人「組隊打怪」的新模式，孵化出眾多嗷嗷叫的「野狼團」。
這種越困難、越漲薪的操作，其實最早源於福特汽車。
1914年，恰逢「一戰」爆發的多事之秋，福特斷然將員工日薪從2美元升至5美元，並降低工時、向員工分紅。
這一反常做法雖然增加了成本，卻大大提高了員工的勞動積極性和消費購買力。不僅成為美國勞資關系的標桿，還讓員工逐步成為客戶，帶動了汽車業繁榮。
而 「高薪原理」 的內在邏輯，卻鮮為人知。
實際上，越是環境艱難，企業越逆流而上，不但不縮減規模，反而擴大招聘、提高薪資，不但能充分體現出企業的社會責任感，展現對員工的尊重和關懷，更能吸引優秀人才的關註。
更重要的是， 這時候招來的往往是有熱情、有鬥誌、願意與企業共度時艱的「好人」。
這樣的員工，更適應環境變化，對企業的忠誠度更高，有利於企業在逆境中依然保持競爭力。
而一支穩定、忠誠、富有戰鬥力的員工隊伍，註定是企業長期發展的寶貴財富。
肯恩斯說過一句超經典的話，「長期而言，我們都將死去」。
但「長期」和「死去」都不是關鍵，問題是如何把握其中的周期。
從長期來看，不論是行業還是企業，都要看清楚屬於自身的周期： 上升期內，更適合賺錢；下降期內，更適合苦練內功，靜待風起。
而厲害的企業，都是或多或少、或主動或被動地，在合適的周期內幹了合適的事，而不是相反：該賺錢的時候去練功，該練功的時候滿腦子想賺錢。
現如今，顯然是大家都不太好賺錢，正該苦練內功的周期。 在這樣的周期裏，解決好企業內部的問題，特別是解決好人的問題、分配的問題，才會有利於在適合賺錢的周期裏賺到更多的錢。
【「先人後企」人效觀】
好企業，都懂得如何處理好「人」的問題。
2024年年初，京東「001號員工」、快遞「老哥」金宜財退休，引發熱議。
這位來自安徽宣城農村的「打工人」，入職京東後，買了房、買了車、有了退休金，坦言 「沒有京東就沒有我今天」。
時至今日，京東物流都是業界少數與一線員工簽勞動合約、繳「五險一金」的企業。在京東退休、能拿到退休金安度晚年的「快遞老哥」，已經超過1000人。
因為劉強東堅決認定： 「不允許京東有一個員工去做外包，克扣員工五險一金，那是恥辱錢，賺多少都良心不安。」
看上去平平無奇，實則打臉了多少企業。
得益於京東堅持繳納五險一金，早期京東的「打工人」已經拿上了養老金，過上了有尊嚴、有保障的退休生活。
除了全員繳納「五險一金」，京東還額外投入超500億，建立了一套多維度的福利關懷和人才發展機制。
就比如，人人關心的住房問題。
先搞「安居計劃」，又設「住房保障基金」，後來幹脆拿下北京亦莊一塊地，建起了「京東青年城」公寓，準備讓總部的年輕員工拎包入住。
這與京東創業之初就堅持的 「先人後企」戰略， 密不可分。
所謂「先人後企」戰略的用意，就是要透過有競爭力的薪酬、完備的福利，讓員工有尊嚴感、幸福感、成就感，促使員工沒有後顧之憂地去服務使用者，從而讓使用者獲得更好體驗。反過來，使用者體驗持續提升之後，一定會體現在公司的業務增長和利潤增長上，實作良性迴圈。
而不是把人當工具，極度強調 「人效比」， 因為這不過是將成本轉嫁給供應鏈的其他弱勢環節，要麽是上遊中小制造商、要麽是下遊快遞員……
比如，拼多多，人均創造利潤460萬；京東，人均創造利潤4.8萬。「人效比」竟然相差近百倍。
像京東這樣的企業，在強調利潤至上、股東至上的商業價值體系裏，簡直是組織臃腫、效率低下的代名詞，明顯不是一家「好公司」。
上世紀70年代，美國商業圓桌會議就公然宣稱 「企業的唯一目的就是股東利益最大化」。 後來，這種價值取向流傳到中國，一度被奉為金科玉律，被大肆宣揚。
如果按照誰員工少、誰賺錢多、誰「人效比」高，誰就是「好企業」的邏輯，那麽，資本主義社會早期，那些讓老板們賺得盆滿缽滿，員工生命安全都得不到保障的「血汗工廠」，就是所謂的「好企業」。
而如此功利化、「人礦化」的評價維度，實在太過片面。
實際上，美國人自己都不完全認同這點。畢竟，管理學巨匠德魯克早有名言：
「企業不是為它們自身而存在，而是為實作特定的社會目標而存在。企業存在的合理性的評判標準不是企業自身利益，而是社會利益」。
更何況，商業在前進演化，文明在進步。當今的企業在獲得巨量財富的同時，人們不禁開始對其目的和使命開始重新審視：創造企業的價值，究竟何在？
畢竟，企業是人組成的，只有尊重人、激發人，才能創造出真正的價值。
就電商行業來說，真正的殺手鐧，究竟是價格、品質、還是服務？在不同的企業、不同的消費者面前，都是一道艱難的選擇題。
但不論這道題何解， 那些真正敢於承擔社會責任、甘為員工提供良好福利，甚至因此導致負擔重一點、利潤少一點的企業，無論如何都更值得人們的認同、尊重和欽佩。
因為，消費者需要這樣用心做產品、貼心搞服務的企業。
行業需要這樣的企業，堂堂正正做經營，紮紮實實練內功，不短視、不偏門，重視長期、持續發展。
社會需要這樣的企業，不但能為消費者提供好產品、為行業貢獻技術創新、為政府照章納稅，還能讓員工過得有尊嚴、生活有保障。
這種「先人後企」的人效觀，是尊重人的人效觀，也是真正的、最好的長期主義。 它既有利於社會進步，也有利於企業和個體的發展。
站在幾十年改革開放成果之上繼續前進的中國企業，是時候放棄低成本的「人口紅利」，真正去思考，如何在保障員工權益、追求 「人心紅利」、「人腦紅利」， 實作高品質就業前提下，實作永續發展了。
這既是責任，也是機遇。
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