一年前寫的文章恰好回答該問題的一方面：比亞迪因長期主義而成功
原文很長（見下方），摘錄部份觀點如下：
比亞迪為什麽能取得成功？
從行業大勢來說，時代的機遇最重要。泛泛地說，比亞迪借助新能源浪潮而成為當前最大的贏家。
但機遇面前人人平等，為什麽比亞迪能接住？這才是需要深挖的課題。
對此，行業的觀點很多：電池起家的背景、全產業鏈自研自制的布局、物美價廉的DM混動系統、國潮崛起的時代因素等等。都很有道理，但大部份是果而不是因。
從戰略的角度，我認為成功是因為它的長期主義，戰略正確且持續，堅持做難而正確的事情。這事就是造汽車，造新能源汽車。
1、被逼無奈自研自制零部件（三電除外）
比亞迪2003年收購秦川汽車，開始涉足汽車領域。2004年便釋出第一款純電ET概念車。造車的戰略目標明顯是要與自身電池產業鏈協同。
然而當時是因為沒有零部件供應商願意做比亞迪的配套，可能是量太小不值得做，可能是比亞迪的出價太低不想做，總之結果是船夫哥不得已自己下場做全產業鏈。
多年下來，在深圳和惠州的交界地帶布局了幾十個事業部。按萬科郁亮的說法，王傳福自言除了輪胎和玻璃不是自己造，其他零件都是比亞迪自己的。
這當然是特殊時期的特殊產物。比亞迪汽車產業多年的虧損，也應該有產業鏈的一部份功勞。畢竟在成熟的產業體系中，全部自己做的效率和成本肯定不如外部采購簡省，技術水平也很難保證。
長遠的看，這些事業部獨立營運、接受外部訂單、自負盈虧才是合理路徑。
2、主動垂直整合三電
當前行業所推崇的比亞迪垂直整合，主要是指其電池、電機、電控，包括其內部元器件都自研自制的布局。這是比亞迪的戰略核心。
從時間線分析，2008年便上市F3DM雙模混動和F3e純電，按汽車研發的一般周期，疊加缺乏相關經驗的摸索試探時間，BYD應該早在2004年左右就啟動研發了。
那個時期，電池它當然自己做。電機電控國內幾乎沒有相關產業，即便有，也很貴，且大機率是日系旗下為主。既然目標是新能源汽車，把核心零部件抓在手裏是應有之義。那就自己做吧。由此弗迪動力的前身，比亞迪第14、17事業部由此成立。
對比行業其他公司，早期由於新能源汽車銷量少，習慣性以嘗試性外部采購為主，邊做邊看情況調整策略，在當時的情況下也是老成持重的決策。
然而產業發展速度一旦超過預期，一步慢就步步慢了。
大致的估算一下，比亞迪的布局比國內大多數車廠早了10年左右，那麽我在NEV市場領先大家10年不過分吧？
2、DM系統是長期性的系統研發的成果
BYD初代混動系統沒什麽亮點。
三缸發動機+2個總功率80kW的小電機（P1P3）的設計，功率小、動力薄弱，沒有發動機直驅檔、傳動穩定性差，價格昂貴。
即使借鑒學習了行業先進經驗，技術水平比起同時期的國際對手豐田、本田、通用等根本不是一個層次的選手。與豐田行星齒輪功率分流技術相比，平順性和功率效能差太遠了。
但是比亞迪在政府傾向純電、同行重註純電、行業認為混動只是短期過渡的情況下，依然願意不斷給混動投錢，叠代技術路線，打磨混動產品。最終才有DMi這套便宜皮實的第五代技術上市。
這是戰略定力的勝利。反面例子是起了大早趕了晚集的上汽集團。
3、終極長期主義：20年的虧損換來一朝騰飛
從披露的財報看，比亞迪直到2022年上半年才實作盈利，在過去的20年中一直在虧損，一直由消費電池、比亞迪電子（手機代工等）等事業群來掙錢養汽車部門。
比亞迪曾是行業內僅次於富士康的代工廠，其第1、4、7、8、9、10等事業部專註於手機、電腦、液晶顯示、通訊裝置、數據卡等各類消費電子產品設計、組裝、代工、測試等業務。比亞迪集團內部待遇最好的也是消費電子代工部門。
此外還有做3C電池的第2事業部和商用車（大巴、公交）的第19事業部都是盈利的。
這些才是比亞迪主要的利潤奶牛，而這些部門多年來掙的辛苦錢，大部份流入了汽車部門，少部份流入雲軌部門（第21、22事業部）。
（雲軌業務常年虧損，在當前嚴格的政策管控、吃緊的地方財政情況下，應該沒有機會盈利了。這應該是戰略失誤。）
哪家公司願意長期堅守用其他業務營收補貼虧損業務，容忍長達20年的虧損？
對於國企領導，國有資產流失的大帽子等著呢，審計部門可不是好糊弄的。
對於私企老板，我是來掙錢的，不是做慈善，長期虧錢的生意幹嘛要做。
放在正常的公司無法理解的事情，比亞迪堅持了20年。
若有機會與船夫哥面對面，想請教決策依據和邏輯。
0-200W已經完成，還有機會實作200-1000W嗎？後面的路程要怎麽走呢
