原创
文字 / 李滨
医美机构敢不敢取消提成？
相信绝大多数医美机构都不敢，包括我们自己。或许这种改变还不到时候。
提成奖励制度已经统治了中国医美业整整40年 ，似乎没有人置疑过它的合理性。
网上看到一个书名 【当薪酬不再与绩效挂钩】 ，出于好奇，立刻下单，一口气读完。说实话，书写得一般，但其中的观点，却如同醍醐灌顶，有望解决从业者多年苦思无果的问题。 所以，本文内容是将书中的观点，结合医美行业的痼疾，谈谈心得，抛砖引玉。
现代经济社会也是绩效社会 ， 大多数企业依赖简单直接的绩效方案设定目标、执行考核，然后经济分配，自然就存在两种价值观完全不同的经营机制，即 「成果主义」 和 「实力主义」 。大多数 带有销售属性的中国企业都采用「成果主义」 之下的销售提成制， 医美业也是如此。
「成果主义」的经营机制是将员工收入与业绩成果挂钩，以此来激励员工的工作积极性。 很多人以为它是科学有效的，简单直接。但是「成果主义」如同激素，只能短期有效。 稻盛和夫在 【阿米巴经营】 中说： 成果主义或许有效，但业绩不可能一直上升。 人的心理是不可思议的 ，一旦业绩不好，收入下降，大多数员工都会心怀不满、怨恨和嫉妒，从长远看，成果主义反而会使人心涣散。
「成果主义」的另一个副作用是带来浮躁的企业文化，导致员工归属感的丧失。 企业上下 「以金钱为本」或「以业绩为本」 ，没人关心员工能力的成长。所以，在日本，实行「成果主义」的企业几乎绝迹。
「实力主义」采用过程管理之下的薪酬制，因为真正的品质和创新必须通过有效的过程管理来实现。 经营者付出心血来督导员工， 在企业内部建立科学的思维方式来强化过程管理。 比如 PDCA循环（Plan计划、Do实施、Check检查、Action修正） ，让员工将注意力聚焦工作本身，而不是金钱，激发员工对工作的乐趣与热爱，实现员工与企业实力的提升，带来企业整体绩效的持续改善。 这种因果逻辑关系的构建是「实力主义」的底层基础。
「实力主义」经营机制的核心是紧盯过程，让结果自然发生。 用对策的制定、落实、检查及调整，来综合评价员工的绩效，以此来影响其收入。 所以，它不是成果导向，也不是过程导向，而是因果导向。
绝大多数的医美机构都采用底薪+提成的薪酬制度 ，对于特殊员工，例如医生和资深咨询师，还会外加一个保底制，具体内容行业内的人都知道，就不细说了。 这是典型的「成果主义」经营机制。
为什么当今的 医美机构 经营
效率越来越低下？
是否与提成制度有关？
美国著名管理学家戴明在 【戴明的新经济观】 中说： 中国人被目标管理误导了。 提出目标管理的是美国管理学家彼得.德鲁克，目标管理简称为 MBO （Management by Objective），正确的理解是 「通过目标实施管理」 ， 将目标作为工具灵活运用，以有效推进管理的制度。 而不是简单地将其作为「成果主义」的依据。
现代管理学源于西方，主要知识由英文书写，中文的翻译差误往往导致概念的模糊。MBO就是典型的例子，在「管理」和「目标」之间有个「By」，但是翻译的时候图省事， 将用为「工具」的「目标」，变成了核心主体。 在中文语库里，这种偏离本意的管理概念很多。
医美机构每年都做预算，制定下一年度的经营目标，然后所有人追逐那个关于钱数的结果，至于过程的管理，就顾不了许多了。
一个鲜明的例子是： 咨询师在开单的时候，脑子里在想什么？医生在开处方的时候，脑子里又在想什么？
确实有些医生能够做到即使影响了机构与个人的收入，也要为患者着想，这些专家大多是从公立医院出来的老派专家，但是他们在出资人眼中是不受欢迎的 ，只能是表面的尊敬，言不由衷。为什么？制度就是这么个制度，只要系统不改变，系统输出的结果就不可能改变。 「成果主义」的目标管理时常让形式大于内容 ，许多经理人会面对这样的困惑： 完成了销售目标，但机构还在亏损。 这就是忽视过程管理必然要面对的窘境。
理想的状态是：医生在开处方的时候，不用考虑到钱的问题，以及提成的多少，他考虑的应该是患者的真实需要及满意度。 所谓 「透明医美」 实质上也是为了解决信任度的问题，只不过没有从底层逻辑出发，解决不了最终的问题，无法真正实现医患双赢的结果。
所以，计件提成制度存在一天，就不可能有真正的「以患者为中心」。 医生们受到来自两方面的压力，一个是咨询师们费劲吧啦地谈成了一单，它关系到机构的收入和咨询师们的提成；另一方面也直接关系到自己的收入，这个时候，你再让他一切 「以患者为中心」 ，实在是 反人性。
有良知的医生会尽量在提成利益与患者利益之间找到平衡，但在消费医疗中是困难的。 当然，在疾病医疗中，每天也都在发生着过度医疗的事情，公立医院也需要挣钱，药厂更需要。
医美机构里，各部门相互竞争还是合作？
稻盛和夫在 【阿米巴经营】 一书中写道： 「中小企业就像脓包，一大就破。 「什么意思？机构规模小的时候，经营者通常能统揽全局， 一旦规模做大，混乱的管理方式就会引发巨大的问题。
导入 阿米巴模式是为了将组织细分 ，通过独立核算将各个细枝末节看得更清楚，从而及时采取改善对策。 它的精髓是精细化的过程管理。 但是我们的许多企业将其理解成分权制，各部门独立核算，解决的是最后如何分钱的问题。
于是，机构的各个部门之间、连锁机构的各个成员之间，迅速地陷入内斗。许多医美连锁的内卷，是从内部开始的。 一个最大误解是，将阿米巴「合」的本质，理解成了「分」。
管理成本是中大型机构最大的盈利威胁之一 ，我们一般认为管理成本和效率提升之间存在非线性关系，从中可以看出 「成果主义」与「实力主义」 的差别。
是狼性还是野性？ 华为较早提倡在企业内部建立「狼性文化「，因为狼有敏锐的嗅觉， 如同企业强烈的危机意识和远见卓识 ，另外，狼经常以团队作战，就是 企业应该具备的团队精神，避免个人英雄主义。
但是，很多企业将「狼性」理解成了「野性」， 似乎为了达到目标，不择手段的疯狂行为才是「狼性」的注解。 网上有个短视频，江西的一家大型美容院，由于部分员工没有达成销售目标，在企业年会上，两排女员工齐刷刷跪在舞台上，互扇耳光。舞台背景的大屏幕上赫然写着四个大字「狼性团队」，成为经典的笑话。
我们是管理医美客户（患者）的需求，还是试图管理其口袋里的钱？
「成果主义」之下的提成制度 ，肯定是盯着患者的钱包。
依据 焦糖布丁理论 ，客户购买商品，并不是要那个商品，而是要借助那个东西解决他的问题或完成某项任务。这个理论被称为 JTBD（Jobs To Be Done），中文可直译为「待办任务」。 之所以叫 「焦糖布丁」 ，没有任何典故，完全是为了好念而已，这个理论由 美国哈佛大学教授克莱顿.克里斯坦森在 【创新者的窘境】 一书中提出，是一种 洞察用户需求的模型。
患者进入医美机构，声称要买某个品牌的玻尿酸，她真的是需要玻尿酸吗？ 她是需要用它来填充脸上的小皱纹。那么她所购买的那种玻尿酸，真的能够实现她的目的吗？有什么更好的方法没有？
按照计件提成制度，假如患者点名的是最贵的那款玻尿酸，医美机构的咨询师或医生会毫不犹豫地卖给她，而且还会尽量劝她多来几支；如果那款玻尿酸不是最贵的，或利润空间没那么高，就会尽量劝她换一种。 这中间有多少成份是为患者考虑的呢？
机构追求的目的是通过产品和服务为患者创造更大的价值， 不顾因果规律，利用提成制推动咨询人员狂热地追求销售额的「果」 ，往往会适得其反。
员工真的喜欢计件提成制度吗？
员工爱「赚钱「，但他们更爱」一辈子赚钱「。 帮助员工提高工作能力，让他们有能力掌控自己的未来，就能赚一辈子的钱。 其实，销售人员要的并不是提成工资制，他们要的是高收入，只不过他们误以为提成工资制度就能带给他们高收入。如果企业不赚钱，任何高收入都不能维持。 销售人员聚焦于客户利益之后，就会首先会想办法提高自己的服务水平，为客户创造价值。 企业盈利了，还担主不知道怎么把钱发下去吗？
医美机构计算年度目标并不难。
基于往年的数据、当年的产能、合理的业绩增长曲线、机构的生命周期等因素 ，即可算出当年的总体业绩目标。 这是全体员工共同的目标。
难的是 对过程的管控与调整。
做正确的事，和正确地做事，哪个更重要？ 一家机构应该首先明确整体方针，在其指导下，给各个部门布置具体 「应该干什么」的指导意见。 这就是考评的基础。管理学中有个理论叫「 平衡计分卡」简称BSC（The Balanced Score Card） ,包含4个维度： 财务维度、客户维度、内部运营维度、学习成长维度。 所谓「平衡」，就是让上述4个维度保持平衡。
在机构整体的财务计划中，根据合理的人力支出比例（例如30%），不难算出年度整体人力资源支出的数额。再根据实际用人的结构，以及各个岗位的重要程度 ，可以计算出每个岗位的权重，结合行业各岗位平均收入情况，即可定出每个岗位的薪酬指标。 如果完成或超额完成总体业绩指标，可以拿出一定的比例给大家发奖金。 总之， 让个人薪酬与个人业绩脱钩，与整体业绩挂钩。
薪酬制的考核维度：
患者满意度与投诉率、服务流程的落实度与执行力、个人能力的提升与学习能力、部门协同与帮助他人成长、优化流程与系统的能力。
以上这些，才是决定员工薪资的 考核指标。
业务或销售人员以薪资取代佣金，欧美日的企业里成功的例子有很多 ，都实现了业绩的稳定增长。采用此制度后，资深销售人员开始帮助新手，销售人员之间也不再抢生意，反而彼此帮忙。 采用 佣金制 时，焦点在销售；采用薪资制时，焦点在客户。
总之， 不搞「成果主义」，不代表「吃大锅饭」。
如何评价员工的表现呢？ 当然是上级对下级的评价、来自患者的评价、来自数据的评价、以及来自制度的评价。
如果将过程的各项要求都做到位了，业绩不佳或利润不好怎么办？答案是： 那是不可能的。
【贝叶斯的博弈】 一书很好地诠释了在信息不完全的情况下，该如何决策的问题。 同时也对「取消提成」的可能性给出了科学的方法论。
未来医美面临更多的不确定性，意味着我们过去的决策方式面临信息不充分的情况。 做好预案或许能解决部分问题，但总体经营方法论不确立 ，许多问题将始终悬而不决。 「成果主义」和「实力主义」这两种不同的经营观，可能将结果导向不同的方向。 不确定性必然导致信息的不完整性，我们需要探讨在 绩效制度上的进步与迭代。
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