在P&G八年，离开也有5年了。 这是一家把系统和培训做到极致的公司，你能想到的事情，从新品开发到办公室装修，几乎都能在公司的知识库里找到SOP（标准操作流程）。出来后和其它跳槽的PGer交流，才真正感觉到，其他公司的「简陋」：啊，这么基础的工作流程都没有？或者是：这不是去年做过同样的事吗？为什么不总结一个SOP出来？
回到答主的问题，我想切成两个部分回答。
第一个部分是：在外企，或者说，以外企为代表的大企业的员工，如何让自己更具备竞争力，到了中年不容易失业？
第二个部分是：哪怕中年失业了，如何可以快速开始自己的新的职业生涯。
一、中年人的竞争力。
其实企业，只要上了规模，人在里头就容易被Institutionalized（螺丝钉化）。因为随着系统、制度的完善，你看起来操盘着很大的生意，但其实仅仅是这架大机器的一部分。
20来岁刚毕业的时候，有人手把手教你，给你系统、给你流程，当然是舒服的。但30岁、40岁，你走上高级管理岗位，没有人告诉你答案了，这时候自然就慌了。
我自己创业时，请了不少35、45甚至55的「老法师」出山助阵，我不但不敢裁他们，简直是把他们当作宝贝供起来。有他们在，企业就有了定海神针----家有一老，如有一宝。
我总结下来他们有三个共性： 资源力、组织力和战略解读力 。
1.1 资源力。
首先是 资源力 。很多外企职场人，会有一种幻觉----那就是企业就是全世界：
精力只要放在公司内部就好了，身边的朋友基本就是同事，甚至是本部门的同事，圈子小，眼界窄。下班就回家，两点一线，工作生活简单。甚至有的公司鼓励员工内部解决个人问题，经常见到「双职工」。
在大企业里一直呆下去，这样其实也没什么问题，因为所有资源，是公司给你配齐了的。但是，一眨眼十几年过去，一旦你离开，或者「被离开」这个平台的那一刻起，你会忽然发现自己居然除了领了十几年工资，什么资源都没法带走。
供应商你不熟、行业内专家你也说不上话、甚至小弟都没几个愿意跟你走的。
这时候再回头去和20岁的小朋友们竞争时，你自己精力、时间都不如别人，工资还老高，
凭啥？
如果你有资源就不一样了。供应商资源、服务商资源、市场渠道资源、招聘资源等等，这些都是企业需要的，也是你可以一定要带走的。
就拿企业招聘一个部门总监来说，它之所以开出了总监的工资，不是就找你一个人来干活的。你想，如果你是HR，你先招部门的小兵，还是先招部门的头头？当然是后者。找一堆小兵，万一后来招到的头头不满意，不是还得重招？
所以偷懒的聪明的HR，一定是先招部门头头。问题是，如果你没有「下行人脉」，光杆司令一个，你就算跳槽，你有底气管的住新公司的下属吗？
说的再直白一点，下属不听话，你连批评的筹码都没有，HR都会来劝你：「姐，算了算了，人不好招啊现在。」
如果你手里有一把小弟的追随名单，你到了新单位，这就是一股非常强大的威慑力量----谁都别给我「尥（liao）蹶（jue）子」，你不干有的是人顶上。
再比如：
如果你是培训经理，能不能快速地为公司找到优质低价的培训供应商？
如果你是财务经理，能不能马上说出三家审计、税务的服务公司，并且找出对方合伙人级别接洽进行谈判？
如果你是运维工程师，能不能直接拿到全市最低价的服务器托管商报价？
别和我说「这些你的公司都有专门的采购部门或者销售部门去对接啊」，就是因为大公司有这些部门，所以才剥夺了你35岁的「求生能力」。忘了这些部门吧，把这些人脉牢牢掌握在自己手里，你是为自己打工的。
这也才是公司愿意出钱付你高薪的原因。公司是很「贪婪的」，它要的不仅仅是你，还有你背后的这些人脉。
最后，你可以看看自己和所在行业顶级专家、权威、高校、甚至政府相关部门，你和他们隔着多少人才能联系上？
现在的企业越来越注重创新，产学研联动。如果你本身就是一个顶级专家，那也许还好。如果你所在领域，你压根不知道最前沿在哪，那么，这个就非常可怕了。
还有，针对这个行业，最新的政策是怎样的，有哪些税收优惠、有哪些政策风险。如果企业要进行转型，你是否可以找到相关部门进行咨询？
1.2 组织力
很多人看到组织力，就以为是管理能力。其实我这里说的组织力是指，对组织的发展有贡献的能力。有不少Top-sales，或者技术专家，拿专业路线作为自己的挡箭牌----你看，我做不好管理的，我专注做业务/技术就好了。
当然，走专业路线是没错的，的确业务高手不等于管理高手。但是不做管理，不等于「对组织没贡献」啊。
什么叫对组织有贡献呢？举一些场景：
给新人做培训，和管理没关系吧，但却又是所有组织里最看重的一件大事。新人带不起来，整个公司运作都会遇到瓶颈。
这里偷偷说一句，给新人培训，其实在老板看来，就是老人的「投名状」。
你不愿意给新人分享，那说明了什么？
你有保留呗，你怕把你知道的都说出来了，自己就没有利用价值了呗？
既然你藏着掖着，那就别怪我以后用新人换掉你了。
而如果你能够源源不断地培养出新人，帮助公司发展。老板傻啊不要你，他求你留下还来不及。所以职场算账，一定要算大帐。斤斤计较带了新人又没额外给奖金的小账，是没有意义的。
类似的例子还有校园招聘、做新员工导师等等，这种花一点力气，可以极大提升自己职场价值、人脉、影响力和老板好感度的事，为什么不抢着做？
拿我自己举例子。
我自己在宝洁时，就沾了这个光。我带过超过100位管理培训生，在他们刚走出校园的时候，给大家一点帮助，利人利己。等我工作到现在，很多当年的新员工都成为了我事业上的重要伙伴。我现在最重要的合伙人，也是在那时候交下的朋友。
再比如，对老板政策的支持，这也是一个重要的组织力。
对于团队里的老人、元老，只要不是躺在功劳簿上，老板其实不太愿意痛下杀手的----老板也是人，他也不愿意背上「飞鸟尽，良弓藏」的名声。要不然以后谁跟老板混？
所以，作为职场老兵，在老板要做变革、推动创新的时候，一定要第一时间跳出来无条件地支持，做出榜样。
1.3 战略解读能力
35岁，即使职位没有做到高管、决策层，但你也不能再像小朋友那样，只满足于「把事情做正确」，而是要花更多时间，在「做正确的事」。但是，在外企，即使你是个总监，你也接触不到制定战略的过程。久而久之，很多人就丧失了这种敏感度。
我在有一期的【非你莫属】上，遇到过一位35岁应聘销售总监的候选人。小伙子给评委们展示了一份非常详细的「如何开拓一个线下市场」的思维导图。从怎么开会，到怎么招聘等等，事无巨细。
但出乎意料的是，场上的Boss们都对此不是很感冒。其实背后的原因就是这个：如何开拓一个市场，这只是 销售经理 的就应该具备的能力。
为什么要开拓这个市场？
为什么不做线上市场？
如何做到线上线下结合？
这个线下市场开拓了对于公司到底是有多大战略意义？
这些才是老板们心目中，总监级别该干的事。
千万不要以为，战略是老板的事、别人的事 。
战略，是公司意志，在各个部门的体现。光老板有战略想法，各个部门配合不起来，也是白搭。
举个例子，美国有个经典的MBA案例，廉价航空公司西南航空。请问，如果你是这家廉价航空公司的HR，你招飞行员，是招最便宜的还是最贵的？
从最直接的角度来讲，肯定招最便宜的啊，咱不是廉价航空吗？摊薄成本，没毛病。
但事实是，西南航空总是招最优秀的、最贵的飞行员。因为他们是通过飞行频率高，减少地面机场停留时间来增加利润（就好比餐厅提高翻台率）。这么高的飞行强度，一般的飞行员驾驭不了。而且优秀的飞行员，还知道怎么省油。
你看，这就是一个会解读战略，和不会解读战略的招聘HR，做出截然相反判断的背后原因。
35岁的你，比职场新人多干了十几年。你不能再靠自己低头带球、突破了，你得抬头看看场上形势，用经验踢球，也是你的不一样的价值体现。
当然，提升战略解读力，是个非常大的话题，有机会我单独分享。
总之，问「怎么做」，是解决」如何正确地做事「；问「为什么」，才是」做正确的事「。
二、
外企出来的中层，可以试试做咨询或者培训师；当然，这条路不适合所有人。
说说自己的经历吧。
06年一毕业就从宝洁管培生做起，在这家资本主义大锅饭的外企干了8年，6年就晋升到了销售总监的位子，也算是开了个挂。很快就意识到大企业的工作就是个螺丝钉的活，14年进入了电商行业，15年合伙做了一家生鲜电商企业，一度融到B+轮。18年的资本寒冬没能挺住，公司没了......没了......
那年我36......
不过，我从在外企做销售的时候，就搞明白了自己擅长、喜欢、适合做「人才培养」这件事情。别的销售经理在吭哧吭哧卖洗发水的时候，我在培训销售代表，他们比我卖的好多了，但不妨碍我的团队业绩最好；别的销售总监在和客户你一毛我五分谈判的时候，我在给我的客户上课，讲什么是品类管理；到了电商企业，我负责PMO兼企业大学校长，虽然跨了业态，但是本质没有改变，还是在做培养人的事情。自己做创业公司的三年，我也主要是分管HR这条线，硬生生地把自己从销售，改造成了「比HR更懂业务，比业务更懂培训」的「复合型人才」（逃）
在成为培训师的职业规划上，我十年前就有一个初步的想法，那就是，必须要在职位上到一个台阶（至少总监级别，副总更好，否则你的课没有人听）；要有外企的经历（毕竟大公司，有套路）；也要有民企的经历（接地气），然后自己做一次老板（从职业经理人视角，转换到老板视角，课程才会有深度）。
当然，这个不是凭空想出来的，是和大量这个领域最顶尖的培训师接触之后总结出来的。幸运的是，回过头看，我这十年基本上是按照这个轨迹在走的。
因为实在过于专注人才培养，最后的结果就是，周围的朋友想到要给下属做培训就想到我，或者见到我就想起要给下属做培训。
也是因为这个属性，有机会在得到上开了一系列职场课，因为上了得到，又有机会到【非你莫属】上作为人力资源顾问；同时被粉丝们催更，「逼着」开通了公众号，开始打造自己的个人品牌。
咨询、培训，是非常需要经验的一份工作 。你见的案子越多，给出的建议往往就越深刻。阳光底下没有新鲜事。
刚刚给一家B2B电商企业完成了一个季度的销售BD人才培养工作。其实虽然披了一张电商的皮，背后的销售管理逻辑和30年前宝洁、可乐的深度分销、客户拜访流程并没有本质的区别。如果是一个新手咨询师，可能真的得调研一个季度，而我一个星期就把所有培训方案做完了。
你看很多球星，他的职业生涯早期，可以靠身体、靠速度，可是，到了30岁以上，他必然要靠脑子、靠经验甚至是靠心态踢球。如果经验总结、培养他人的时候特别有感觉，那么，最后还可以做「教练」。这就是很多有成就的球星的归宿--你总有跑不动的那一天的。
我想说的是，职场也是这样， 除了「做球星」，完成更多的业绩，获得更高的职位，也可以做「教练」，走培训、咨询做项目这条路。 而外企，或者大企业，打法标准，有体系、有套路，是非常多小企业很欢迎的稀缺Knowhow。
经营个人培训品牌，和经营一个互联网产品，有很多类似的地方。比如，你需要找准定位，讲销售技巧的人千千万，但做过互联网的销售，就可以砍掉50%的培训师了；互联网销售管理，再次细分，再切掉30%；专注「医药行业互联网B2B销售管理」，有实战经验，又有理论基础，总之，定于越多，越精确，你的竞争对手越少。
比如，有个「中年失业」问题里，答主说自己「在互联网公司中是个较强的管理者」，那么这个课题本身，其实就是一个非常好的定位。有多少互联网企业是靠OKR来管人的，可OKR到底是什么，和KPI区别在哪里都没搞清楚（我就见过至少三个企业，把KPI改成OKR，换个名字直接考核员工）；再比如，敏捷开发怎么落地、开发需求到底该怎么提等等。这些课题，都是很多小企业在实战中非常缺乏的。
题主可以自测一下自己是否适合培训师这条路：
1、对于做过的事情，很容易总结得出一二三方法论，找到规律
2、愿意和朋友们分享，平时工作中就很乐意带人，有培养人的成功案例
3、公众演说十五分钟脱稿没问题，不紧张
三条符合两条，我建议你都可以尝试一下。
最后，是关于斜杠青年的一些思考，又是一种思路，这里就不展开了，感兴趣的可以继续关注。
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