作为一个曾经的KeyUser（有机会去做顾问但比较懒得长期出差），我觉得大部分人对SAP的最大的一个误解，就是把SAP当做了一套软件。
1、SAP的实施特点
SAP不是软件，而是管理模式。
SAP在中国的兴起，源于2002年年底萨班斯法案。当时中国各大蓝筹都热衷去美股上市（托管），而上市的条件之一，就是要使用美国证监会认可的ERP系统。
对于中国的央企巨头们来说，可选的余地不多，一个是SAP，另一个是Oracle。
SAP够难用了吧，让我想不到的是，后来接触到Oracle的ERP，那更是难用... ...
这么难用的东西，为什么还会趋之若鹜呢？
因为SAP不是给普通员工用的，而是给管理层用的， 它不是一款软件，而是一整套的管理模式。
实事求是的讲，十几年前，能够做到流程清晰化的企业非常少。
SAP从不自己去给企业实施软件，而是委托咨询公司。
我曾经和AC（Accenture埃森哲）和IBM长期打交道，还和一位绿营的台湾AC顾问建立了深厚的友情。
像AC和IBM这类全球顶级咨询公司，进入企业将你原有流程进行深度梳理，然后再和企业的关键用户（KeyUser）们一起设计出新的流程，再根据新流程部署实施SAP。
这一套对于传统企业非常有效，会给企业带来焕然一新的效果。
当央企巨头们纷纷上了SAP后，其他一些目标五百强的民企也跟风而来。
作为软件，SAP并没有什么优势，它的内核非常陈旧，可扩展性也比较差。但作为管理体系，经过顶级咨询公司梳理过的业务流程，一定是比以前更好用的，提高了效率。获得的收益远远大于付出的成本（虽然某些央企支付的费用也高达数十亿）。
传统企业的流程升级，必然会触动原有利益，可能是部门利益，也可能是个人利益。KeyUser们作为企业的业务骨干，平时能看到这些问题，但职级决定了他们无力改变。
SAP咨询顾问来了就不一样了，AC、IBM那些顾问非常能忽悠，先忽悠集团的高层，再拿高层的尚方宝剑来忽悠分子公司高层。
KeyUser们则打着SAP的幌子，敲掉那些亘古的营销企业经营效率的利益节点。这种流程改造本来不是软件的作用，但却借SAP之手优化了企业经营模式。
2、国产ERP的特点
再回到国产ERP。
SAP所有的功能，国产ERP都有，甚至可以做的更好。
但，国产ERP没有国际化的咨询顾问，没办法忽悠企业进行流程改造。
SAP的实施，一般被称作「一把手工程」，咨询顾问必然是摆平一把手后，才开始放心大胆的开始实施。
而国产ERP的实施，大部分只是财务、业务、生产和IT几个少数部门甚至少数几个人的工程。中间遇到各种各样原有利益的抵制，基本上都以绕行为解决方案。
所以最终的实施效果，远不如SAP。
也就是说，国产ERP不及SAP口碑好的根本原因，不是技术、功能的原因，而是二者不是一个东西。一个是软件，一个是流程。
3、国产化替代的机会
十几年前上了SAP的大型央企集团，最近都收到了通知，开始准备国产化替代。
能够承接SAP（还有一小部分Oracle）留下的空间的，并不太多。
其实在SAP大规模在国内应用之前，各行各业都有自己的传统合作伙伴。用友、金蝶、浪潮都有自己长期合作的行业。
当SAP逐渐被国产软件替代，顶上来的，大概率也是这几个老字号。
但是正如上文所言，国产ERP最大的弱点，是缺乏会忽悠的咨询公司做合作伙伴。推广模式和SAP有着根本的不同，实施效果也就有差异。
