来源丨 Robin和Sara的一手实践手稿
"写在前面的话，Nice to meet you" —Sara
Robin， 早年曾在华尔街创业，专注消费类公司的投资，曾任兰亭集势和宝尊电商首席财务官，也曾经是紫牛基金的合伙人，并创立了宝锐资本 --- 亲历了过去二十年汹涌的电商浪潮和互联网起起伏伏，期间操刀多个漂亮的投资, 并购、海外上市案例。
Sara， 从美元主导的一级市场跟进到人民币市场，2024 年的夏天做了个人生决策，转战到日本，在这个并不主流出海市场，深耕细作。曾任贝壳战略负责人，直接参与链家贝壳上市的全过程、无讼 CMO、义柏资本首席伙伴官。
我和Robin相识于一场关于 RBF的讨论，就是滴灌通盛行之时，作为电商大牛，请教 Robin。后续，多一起相约跑步。我的第一个 10km 是 Robin 监督下于朝阳公园完成。因为涉及的领域都在公司重要的战略发展阶段，且以资本市场为重要工具，所以我经常请教学习。
自问、反问、互质、共勉。
起号、包括起名的初衷很简单，人是有惰性的，互相推动和互相激励的正循环机会更大。
Robin 是一个具有非常多实战经验的操盘手， 特别在品牌、消费、电商领域的手感和 sense 特别强，过往多个案例的发展结果多次印证了他之前的判断和分析，这些之后的文章可以一个个来谈。
我，
08年开始在日本学习生活工作
，这次回到东京非常有幸又结识了很好的
创业圈子、产业圈子
，在过去的一个月就接触到了很多有趣的创业者， 有华人、也有新一代日籍创业者，我希望把
100位在日的 CEO的沟通慢慢呈现
，毕竟在过去 10 年卷过的经验，再结合日本当下的科技转型机会，这份经验和输出也是独一份的。
今天这篇文章来自于 Robin。来听听他的：
「卷足了的消费、电商，要改变2019思维模式」
闲云潭影日悠悠， 物换星移几度秋。
当今天我们回望2019年（其实也包括疫情前期的20年，甚至21年），思绪的波澜还停留在创业激荡，遍地商机，求大求全的记忆中。那时，各位创业者和公司管理层的思维大多定位于宏大叙事，高歌猛进的框架下。
我暂时定义那时的思维模式为 「2019思维」 ，尽管20年和21年上半年也在其中，但基本上可以 以「疫情」开始的19年底作为一个转折点 。
而我们今天的讨论定位在 以电商行业为圆心，以互联网行业为圆周 这个范围。
「2019思维」大致可以概括以下几个突出特点:
01潮来冲上浪头
从平台海量用户获取，到一个行业的机会获取 ，大家都普遍认为自己至少可以成为「风口的猪」（大多数创业者会认为自己不至于成为猪，而是应高于斯，从而信心满满），而大家的底层逻辑其实是资本驱动 -- 只要有钱去砸，且不犯大的方向性错误，那么成为行业独角兽的机会就是概率性事件。
即使创业者认为这是一个击鼓传花的游戏，但因为参与者众多，这个游戏也值得玩下去；当我们去看看 那些年成就的平台级独角兽和围绕这些平台生态的参与 者，当我们去看看由此催生出来的风生水起的新的基金和财务顾问，当我们 深度研究那时上市公司的鱼龙混杂 ，无不慨叹创业者的想象力和创造力，也无不慨叹投资机构的畅想未来的能力。
这些例子举不胜举，比如已经跑到上市地位的云集对于自己的想象，寺库的踌躇满志，如涵的模式创造，等等。
彼情彼景，值得深思。
02乘行业增长的东风
将「改变行业内在结构」及「颠覆行业」，或者帮助整个行业发展作为己任。在相对简单的思维程式下，转化为自己的机会。
即使在很宽口径的行业机会中，也总认为自己可以成为一个弄潮儿或者引领者，从而忽视其底层逻辑的资本驱动+行业冗余度及可变度等等所给予的驱动力，而过分强调自己的能力和经验； 互联网行业的黄金二十年，大家已然形成了线上思维，特别是2015年前后的「互联网+」，过度将互联网神化。
我仍记得 两个场景 ：
一是A股上市公司互联网化的风潮转化为并购投资的黄金窗口 ，但这些并购和投资今天看来大多一地鸡毛；
二是因为我自己内心对传统线下模式的偏狭，而失去了一次绝好的海外并购拥有几百家线下店的海外连锁少女服装品牌的机会 ，而今天看去，那家海外公司活的远比国内多数中小互联网电商服务公司好。
实际上，这个现象不仅在中国，在海外，也一样存在。
当我们比较几乎同期上市的ON（昂跑）和AllBirds，我们会 清晰的看到纯互联网和新概念方式的弊端，这个我们将专题来讲 。
03
激荡二十年的互联网波浪形的一波波发展历史，让大家总是觉得下一波占到潮头的至少有自己的位置。
而在电商领域，从平台到物流，从用户到营销，从货架到社交，从团购到LBS，基本表象的机会事实上都有很多成功的范例—而这些范例又激励着后来者前仆后继，从而形成思维惯性——总是在思考：下一波机会在哪里？
但，到了2024年，随着宏观环境，国际环境，特别是行业环境的疫情后变化，
我认为：所有用「2019思维」来思考和践行今天的商业，大概率都会是错的！
而这种战略性失误，轻则无谓地失去现金或者创业者本身的立身之本，重则危及公司的生存。死生之地，存亡之道，不可不察。
具体地，我们来看看互联网消费及电商的今天。
01接济不上的粮，烧钱能否烧出一个模式？
我们都知道，今天的资本市场已经发生 结构性变化，特别是一级市场 ，乃至在全球范围内， 电商及服务已经不是一个hot spot—已经很难用阿基米德的杠杆撬地球的叙事逻辑 来说服市场给你无尽或者哪怕是有限的资源了。
这是残酷的事实，但这也是让我们回归理性的必然路径。当我们抱怨今天的融资和创业环境时，我们需要思考的是， 其实许多模式即使在2019思维下也是逻辑残缺的，只是那时有风口，流动性宽裕，所以也许有人信且愿意投资而已 。
所以， 烧钱能否烧出一个模式已经out of concept， 因为压根就没有钱给你烧了。 今天的DTC品牌，社交电商，O2O本地服务，等等，还能融到钱吗？市场给你机会吗？很难了。
典型的例子是兴盛优选，这家公司可以说是生不逢时，恰巧赶在电商大潮的最后一波，2021年成为兴盛转衰的转折年。8轮50亿美金融资，到现在大规模撤出15个省份，GMV腰斩再向下，公司大幅收缩。而这些公司的创始人正在被投资人的回购条款所困扰。
当然， 我认为也不要一味抱怨国内环境，即使在海外，这种机会也很少了。
所以，无论对哪个创业项目， 未来五年，一定要记住三个关键词：现金，现金，现金。
02行业机会是否需要冷静而理性地思考，而破除思维惯性或者经验？
以 社交电商为例 ，DP（抖音服务商）在过去五六年的时间，品牌服务，MCN，直播带货，模式尝试了很多，但切身的体感就是像个四处漏风的房子，根本形不成闭环，所以也形不成模式，更谈不上垄断。
其实逻辑很简单： 品牌服务本身无法cover marginal cost ，换句话说，这是个 人力外包型的模式—— 天猫时代，由于行业高速发展，品牌对电商所知了了，旗舰店闭环模式，算法还未作为收割机器，这个环境下品牌服务尚可存活，甚至快速发展。但到了全渠道的DP时代，一切都回归本质了 ——平台和品牌掌握了绝对话语权。
当然还有一个原因，就是 品牌本身也赚不到钱，为什么让服务商赚钱呢？ 更为深层的问题是，社交平台究竟是带货平台还是种草平台？这个问题看似简单，其实不同的答案就决定了战略和投入，是必须要思考清楚的。从TP到DP，我也曾经心潮澎湃，觉得完全可以到一个新战场复制过去的成功，但数年鏖战，才发现其实进入战场前，如果摆开棋盘，仔细分析变与不变，就会明白 抖音与天猫的时与势的不同，以及服务商角色会是个什么位置。
再比如，我们看看曾经红极一时的 SAAS模式 ——坦率地说，SAAS本身就是一个低成本地服务系统部署方法，而资本把SAAS上升到了一种商业模式—— SAAS本身就是上面讲的以烧钱为基础的，但遗憾地是，现在这个环境已经没有了。 所以所谓SAAS，如果不以实际需要出发，用其为工具的话，在资本层面已经失去了增值意义。
03新锐品牌是否有机会？
我本人投过两个品牌A和B。 A在2018年，B在2021年 。当然看过的品牌应该不下几十个了。
这两个投资是矫正我看品牌机会的痛苦过程。我只能说 做品牌一要有天时地利人和，二是需要非常强的品牌定位，思维和整合营销能力。 （我们会在今后的一段时间会专门对国内和海外品牌做些分析，这里不再赘述。）
A是典型的投资拉动型，流量型选手 ，没有钱烧了，就只能缩规模，求存活；
而 B是小众型，本身就只能成为boutique品牌 ，不会像A那样大起大落，但融资起来要相对压力小一些。
这些投资背后我看了无数品牌，比如18年看过钟薛高，创始人拿着雪糕来找我们投资，也曾经一度为没有投而后悔和没有投而暗自庆幸。
现在想起来so naïve – 今天， 品牌只有三个出路 ，
在国内市场，我觉得现在品牌达到5亿人民币销售额的机会大约是2019年的十分之一不到。
04出海的机会是每个创业者的吗？
2019思维中，在出海上的一个鲜明特点是流量思维—— 平台，独立站， DTC，那时最先考虑的都是如何获取流量。那时的投资人经常问的也是投放效率和投放的独特优势（护城河）。这些都有用，提升效率，节省现金，等等。
但这些 不是战略性的，而是战术性的 。换句话说，投放不可能成为独特优势，这个其实在2016年左右已经证明不存在了，也是为什么大部分投放型服务公司都沦为平台的流量代理公司了。
如果仅认为海外还有没收割的流量来作为出海的基点，那么路肯定走不长远。
那么，面对当前的变化，我提出以下建议，与各位读者商榷。
1.战略不仅在于知道做什么，更重要的是，要知道停下什么。 停下的意思并不仅指行动，更重要的是思维模式。
思维上要验明方向，做对方向，这是第一位的。
今天的形势已经不允许我们大开大合，拼力去赌一件创造性的事情。而 更加适合与现有和要培养的能力进行耦合。
比如，我们去孵化一个品牌，第一要素是 想清楚自己的优势和资源 ；第二要素是要 想清楚未来的出路或者退出的路径 。
问自己一个扎心的问题： 没有投资（大概率是这样！）的情况下，如果活？ 怎样争取一个比较好的退出路径？
再比如，看到了社交电商的机会，问一下自己， 社交电商是不是电商渠道能力的补充？ -- 选品/爆品能力，玩法能力（短视频和直播）等基础能力培养的benchmark是什么？之后如何变现？怎样尽快盈利？等等 --- 从上面两个例子可以看出 我的基本思路是：不烧钱，短平快培养能力，想后路。
2.线下和本地化。 比如在出海赛道，线下资源就非常重要，如何通过线下链接B端和C端，可能成为 模式的护城河 。
以前进入线下基本是大品牌布局线下店，或者代工产品进入线下店。今天，在渠道效率需要提升，反向供应链成为系统性可能的背景下， 合适的线下渠道如何开拓，并且将线下与线上相结合，在breakeven的前提下，做出一个新的具有壁垒的模式，成为新的可能。
3.补充能力，整合思维。 在电商行业，线上与线下，货架与社交，服务与卖货，平台与自营，这些的区分越来越模糊，而 最需要的是各能力模块的整合所形成的竞争力 。特别在 出海赛道上，整合营销的能力（包括线上引流，线下链接，物流和客服的服务，爆品带货等能力）会越来越成为护城河 ；而对于大部分不懂本土市场，仅通过线上售卖的创业者来说，缺少了太多的能力。
4.供应链是基础的基础。 以前的电商基本是前端营销拉动后端供应链的更新和革命，而 今天已经反过来了，是后端供应链推动前端的营销 。供应链对于多数电商公司来说，其实是新课题。
怎么才叫懂供应链，怎么才能匹配合适的供应链产品，其实是现在电商公司需要花70%时间关注的问题。 供应链的差异化是生存和发展的第二条护城河。后续Sara这边有一个很好的日本创业项目可以详细来说说他们是怎么做供应链的。
5.聚焦品类，做好生意，不求大而全。 平台机会基本没有了， 下一个机会在于「整合营销和品类聚焦」为双核心的品类机会里面 。这个趋势前几年已经显现了，Shein和安克都是案例。 将核心能力，用在一个具有成长趋势或者革新机会的品类里，用生意和现金思维去经营。
我近期研究了一些日本公司，颇为感叹 – 日本的上市公司很多都是有几十年历史的，在某一个领域做的很不错，可谓工匠精神；但缺乏的是抓住机会变革商业的能力，所以思维相对固化，视野也不够广阔。而 我们如果聚焦一个品类，正从2019思维走下来，自带变革思想，加上日本人的精耕细作的精神，理论上是很有竞争力的。
6.资本不可缺少，必须寻找曲线之路。如何对接一个接受你的资本市场，是每一位创业者必须思考的问题。 如何能找到一个相对于2019年变化不那么大的市场容忍环境，也是必须考量的。因为篇幅的问题，我在这里就不再赘述了。 对于出海企业或者跨境企业来说，这是有机会的。
我想以我N年前为某公司上市祝酒引用的词 –「春江潮水连海平，海上明月共潮生。滟滟随波千万里，何处春江无月明。」来表达本篇的用意：
大江大海，永远澎湃不息，顺应形势，怀抱理想，总有回报之时，立命之地！于北京2024.8
