我是做外贸的，但是在经营公司这一块的逻辑都是一样的，可以给你一点小小的建议。
看过你的描述后，我感觉你的规划比较乱，所以才会导致到具体执行层面的没有方向和不确定。商业中有很多成熟的模型是可以拿来用的，比如：STP，4P，商业模式画布，设计思维等等。在下文中我都会提到。
【普通人的创业脚本｜300多个日夜反复的规划-执行-复盘-改进-再执行】
用一种方法解决五个不同的问题，不如使用五种不同的方法解决一个问题。—— 乔治·波利牙
2021年五月份，我正式加入了现在的这家生物科技公司，主打产品是个人护理类。当时我们属于这个行业的新进入者，除了有初步的产品之外，发展规划、营销渠道等都是空白的，一切都需要规划和执行。因为我身上的蓝猴属性，我的天赋是<创造>和<设计>，于是我当仁不让的负责来做整体的战略规划。
那么， 什么是「战略」呢？就是在保持一贯性的前提下，将以下的要素逐一实现的计划。
简单来说， 如何制定正确的战略？
1. 先找准谁是你的真正的客户。
2. 深入的研究客户的真正的需求。
3. 明确哪些事情是对的，哪些是错的；哪些该做，哪些不该做。
OK，逐一来做个分析，
好吧，战略虽然基本上是一片空白，但是好处就是可规划和发展的空间很大。
看到这里， 大家可以想一下：如果你是我，你会做什么？为什么做这个？具体怎么做？
01 - 首先，市场调研
一、行业报告
Google上很容易就搜到了行业市场分析报告，里面说到：XXX is a $10 Billion Industry - and Growing.
哇哦！可以啊，100亿美金啊，市场份额看起来够大。如果我能做下个百分之一，那也有1亿美金了，激动的泪水无法控制的从嘴角流下！
好了，继续。
二、海关数据
海关数据相对不是很准确，加上有些数据不是公开的，不过也能看个大概，跟市场分析报告的数据基本能匹配上。
三、Google Trends
主要看产品关键词的搜索趋势，看看年度搜索量是否稳定？是不断的增长还是降低？有没有淡旺季？
从数据来看，这类产品的搜索量从2004年到现在是稳中有升，说明这类产品还未进入夕阳期，之前从维基百科也看到了这类产品已经存在100多年了，暂时没有看到取代它的品类。
四、亚马逊销售数据
亚马逊的销售数据相对比较准确（虽然里面也有很多刷单的虚数），可以看出大概的市场规模。我查了一下美亚的数据，从销量上反应出来的市场容量相当大。
OK， 市场调研初步完成，结论是市场份额够大，天花板够高。
02 - 然后，公司分析
使用经典的 「市场定位9问」 ，对公司自身和竞争对手做个分析。
1. 企业是否有差异性资源？
答：具备配方定制的能力，产品有独有的外观设计和功能改进。
2. 资源能否聚焦，形成区隔？
答：有。国内同行里只有我们有专业的研发团队，另外在工业设计和生产端都有顶尖的人才。
3. 行业品类是否有壁垒？
答：大公司不想进入，小公司不具备竞争实力。
4. 行业品类利润如何？
答：B2B利润正常，B2C利润高。
5. 行业品类的发展趋势？
答：持续100多年，稳中有升。
6. 有没有可替代的行业品类？可替代性是否高？
答：有。可替代性很低，因为客户的需求和使用习惯所决定。
7. 行业品类容量有多大？
答：10 Billion dollar
8. 能否形成标准量化、可视化的进入壁垒？
答：产品配方定制，工业设计能力
9. 能否建立品类防御体系？
答：不同产品分别从设计、功能、品质、价格等方面建立护城河。
03 - 接着，规划执行
根据以上的调研和分析，我们得出了1.0版本的商业模式。
（从现在来看，1.0版本的商业模式是比较粗糙的，不过没关系，有个框架先跑起来，过程中再不断的修改和优化。）
这样一来，「STP」和「营销4P」也就清晰了。
STP
营销4P
于是，根据1.0版本的商业模式规划，我们开始了执行。
首先，划分市场区域和产品。
我们按语言做了区域划分，这是相对比较合理的划分标准。因为不同语言基本上也决定了市场的区隔和需求。另外，每个市场都需要专注的深挖。
因为我们的产品是消耗品，而且欧美几乎每家美容院都会使用，所以一开始我们的客户开发重心放在了美容院和美容培训机构。
其次，确定营销渠道。
最开始想到的就是阿里巴巴，于是我们开通了阿里巴巴国际站，请了运营人员，开始烧P4P。因为我所在的培训公司就是做阿里巴巴培训起家的，所以有比较优秀的运营人员，加上我们的配合，我们很快就把产品做到了首页，询盘量比较稳定。
另外，我最擅长的主动搜索开发客户，有成熟的方法工具和SOP（下图是我研发的一套销售课程的内容），所以可以快速培训员工们执行了起来。
美容院和美容培训机构相对容易找，我们在：Facebook，Instagram，Google Map上面很容易就能搜到一堆美容院和培训机构。搜索到目标客户后，就通过在线消息和Email去联系客户。
然后，执行销售策略。
对于有意向的客户，我们免费送样。先让客户用上我们的产品，这样才能有真实的市场反馈。美容院主要靠服务赚钱，所以对于产品的价格并不太敏感。所以我们基本上都能顺利的送样，并且在价格与客户不会有太多的纠缠。
就这样执行了大概半年后，我们发现了一些问题：
1. 每个美容院之前使用的品牌不一样，所以产品的特性也不一样。当他们习惯了之前产品的特性后，切换使用我们产品的时候会不习惯。
2. 美容院的使用消耗量其实并不大，加上去年疫情期间，很多美容院都是闭门歇业的状态。
同时，我们也有一些收获：
1. 客户的新的需求，比如纯天然配方，比如针对某些部位，比如抗过敏的。我们根据客户的反馈研发了不少的新产品。
2. 从阿里巴巴接了两个客户，一个是做英国亚马逊的，一个是做美国独立站的。他们购买的是我们的套装产品，并且返单量比较稳定。
这给了我们很大启发，我们对商业模式做了修改，于是有了2.0版本。
最主要也是最重要的调整在于 「目标客户」 ，我们把品牌零售商作为主打开发对象，有几个原因：
1. 品牌零售商的采购量比较稳定。因为只要他们开始卖了，卖完了就肯定要补货的。特别在疫情期间，大部分人都是宅家里，所以在各种零售平台购买产品在家里自己做护理。
2. 品牌零售商基本是采购套装产品，其中有一个配套的小电器，这个小电器的利润相对会更好，这样也提升了我们的利润。
3. 个人用户对于产品的特性接受范围比较广，因为他们都是给自己做护理，产品特性上有一些不一样的话，他们都是可以接受的。
在 「目标客户」 做了改变之后，紧接着我们就发现 「渠道通路」 也要做改变：
1. 搜索的客户变成了品牌零售商，所以搜索的关键词要做调整，搜索的渠道：Google，Instagram/Facebook，Linkedin。
2. 成熟的品牌零售商都有合作比较久的供应商了，所以不能等着他们来找我们，而是我们要主动出击去找客户。
3. Alibaba就不太适合了，因为Alibaba本身流量的来源就是比较多样化的，所以小客户会比较多，品牌零售商比较少。
另外，产品套装里配套的那个小电器，一开始我们是从其他工厂拿货的，并没有自己去做研发和生产。但是其他工厂的产品不管是设计还是质量上都做得比较low，而且有潜在的专利问题。所以这不是长久之计。
所以我们根据之前的市场评估的结果，一咬牙就新开了一条小电器产品线，产品全部自主设计、研发和生产，这里就充分的发挥了我们的工业设计能力的优势：
从最终结果来看，优秀的产品，让我们后续在开发客户时节省了很多的精力。 B2C有句话：7分选品，3分运营。在B2B也是同理：7分产品，3分营销。
关于产品的设计过程如下图：（这就是标准的Design Thinking的过程，想了解具体细节的可以去Google一下）
具体的过程，我在另一篇文章里阐述过：
所以，在2.0版本下，我们的思路调整如下：
于是开始执行，执行了3个月后，我们又发现了新的问题：
1. 部分Amazon卖家更偏重于价格，他们目前在做的是市面上的低价产品，而我们的产品偏重于设计和功能、品质，所以匹配度上有问题。
2. 独立站零售商，比较分散，有实力强的客户，也有实力比较弱的。但是没有比较精确的方式来做出分析，所以有时候在一些实力弱的客户身上花了太多时间，投入产出比不高。
人生就是Trouble和解决Trouble 嘛，很合理，继续调整！于是2.1版本来了。
「目标客户」
知名品牌零售商 - 这才是我们的产品最匹配的客户类型。
我们通过搜索罗列了20个国际知名品牌，作为我们的目标客户去开发。
「渠道通路」
1. 放弃了B2B平台，把全部精力放在主动搜索开发上，主动触达高质量的客户。
2. 搭建官网，开始尝试SEO和SEM，避开B2B平台的比价，获取高质量的询盘。
3. 通过社交媒体触达目标客户，并且在社交媒体上通过优质的内容来展示公司实力。
关于 做内容 ，就是在不同的阶段建立和强化客户对我们的信任感，可以参考下面这个框架。
继续执行，不出所料，又有新问题了，哈哈哈：
1. 人工搜索，虽然精准度比较高，但是效率比较低。
2. 目标客户范围有限，只有20个知名品牌。
3. 粗暴的只开发知名品牌零售商，无形中损失了一些品牌不那么知名但是也优质的客户。
3. 获取客户反馈的渠道有限，没办法接触到终端消费者。
既然都知道问题了，那就继续优化，这次的调整就会相对大一些，直接来到3.0版本。
这次的调整，除了在原来B2B的业务上做了微调，还新增了B2C业务。
先说B2B：
「目标客户」 又调整回去了，不只是知名品牌客户，也要兼顾各个国家的本土知名品牌。
关于搜索效率的问题，求助于外包或者工具。
专注自己的核心业务，把其他业务外包出去。
不管你从事什么行业，业务运营的各个环节都是很复杂或麻烦的，很容易让团队变得臃肿不堪重负。充分利用第三方解决方案，这样可以让自己专注于核心竞争力，创造更多的价值。
再说B2C：
为啥会要增加B2C业务呢？有两个原因：
1. 慢慢的实现我们的品牌梦。要做一个品牌，线上B2C平台是相对容易实现的渠道。
2. 可以让我们更直接的触达到终端消费者，获取他们的反馈，了解他们的想法。
对于B2C，我们一开始从Amazon开始，后续逐步增加：B2C独立站，众筹，网红带货等等。
到这里，我们的营销框架就基本成型了。
B2B - 主动搜索 + 官网SEO/SEM + 社交媒体 - 品牌零售商
B2C - Amazon + 独立站 + 众筹 + 网红 - 终端消费者
经过再一段时间的执行后，最终得到了商业模式3.1版本。
「B2B」
目标客户：品牌零售商 - 知名品牌 + 非知名品牌
渠道通路：主动搜索，B端官网，社交媒体
「B2C」
目标客户：终端消费者
渠道通路：Amazon，B2C独立站，众筹，网红带货
B端和C端一起，在我看来不只是B + C，更是 B x C：
1. C端客户的反馈，让我们可以在产品功能上有迭代和改进的依据。
2. B端客户的数据，让我们可以在C端产品销售上做优化。
3. C端平台的产品展示，可以带来B端客户的询盘。
营销框架定型后，接下来就是在工作效率上做优化了。
我的最终目标是： 精英型组织 + 连接型Leader
「工作执行」
1. 重复的工作，求助于代码、工具或外包。
2. 核心的工作，由小伙伴们来完成。
3. 打造高认同感的组织和企业文化。
4. 培养伙伴们之间相互示弱的信任感。
3. 我的职责是把最合适的资源组织在一起。
「营销框架」
以前看过刘润的一篇文章，里面有这么一段：
你有一只鹅，它每天下一只蛋。你把鹅蛋卖了，每天能赚不少钱。那么，你的鹅每天下的那只蛋，是你的核心竞争力吗？
当然不是。鹅蛋从来不是核心竞争力，那只鹅才是。
你的一个个产品，就是一只只鹅蛋。他们只是结果。它们不是核心竞争力， 你为什么能做出这些产品，才是你的核心竞争力。
大家也知道，很多中国工厂最厉害的能力就是Copy，就算你今天做出了一个了不起的产品，可能下星期下个月就有很多山寨版的出现了。所以要打造 我们的核心竞争力：产品创造力。
关于客户需求反馈，我们要做的是：听用户的但不要照着做。 【人人都是产品经理 - 苏杰】
为啥呢？先看下面这个思路。
以前有个故事：用户找福特要一匹更快的马，而福特却给了用户一辆车。
只要能解决用户的「Problem」，至于你给他什么样的「Product」，其实都OK。 所以对于同一个「Problem」，就有两套解决方案：
1. 用户需求：用户自以为的需求。
2. 产品需求：经过我们的分析，找到的真实需求，并且通过产品表达出来。
我们要做的就是「需求分析」： 从用户提出的需求出发，找到用户内心真正的渴望，在转化为产品需求，最后把产品做出来。
以上就是3.1版本的商业模式，这个肯定不是最终的版本，我们会继续发现问题，继续优化下去。以下就是后续优化的一些大方向：
1. 产品创造力
2. 数字营销
3. 内容营销
4. 品牌经销网络
其实整个的过程中，我们都是持续的在规划-执行-优化-再执行，这里面有个思维模型可以分享一下。
04 - 写在最后
其实我们大部分都是普通人，很难像乔布斯那样一下做出划时代的产品，一下托起整个公司。所以我们能做的就是不断学习，不断尝试，不断思考，不断改进。从我们公司的战略优化过程中，大家也能看到，我们也是一直在试，一直推理演绎，一直总结改进，找到适合我们的发展理论和模型。
但是，工具和方法不是更直接更有效吗，为什么还要学理论和模型？
因为别人成功的方法只会在他的特定情境中有效，不一定适合我们当下的问题。但是理论模型是可以适用几乎所有情景的，理论模型可以帮助我们看清世界。然后我们就可以设计自己的工具和方法。
外界变化越快，越不确定，理论模型用处越大。
最后，分享「大辉｜进步黑客」的一段话给大家：
像个创意人一样每天打磨想法，
像个企业家一样每天管理运营，
像个工程师一样每天实现想法。
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