在P&G八年，離開也有5年了。 這是一家把系統和培訓做到極致的公司，你能想到的事情，從新品開發到辦公室裝修，幾乎都能在公司的知識居里找到SOP（標準操作流程）。出來後和其它跳槽的PGer交流，才真正感覺到，其他公司的「簡陋」：啊，這麽基礎的工作流程都沒有？或者是：這不是去年做過同樣的事嗎？為什麽不總結一個SOP出來？
回到答主的問題，我想切成兩個部份回答。
第一個部份是：在外企，或者說，以外企為代表的大企業的員工，如何讓自己更具備競爭力，到了中年不容易失業？
第二個部份是：哪怕中年失業了，如何可以快速開始自己的新的職業生涯。
一、中年人的競爭力。
其實企業，只要上了規模，人在裏頭就容易被Institutionalized（螺絲釘化）。因為隨著系統、制度的完善，你看起來操盤著很大的生意，但其實僅僅是這架大機器的一部份。
20來歲剛畢業的時候，有人手把手教你，給你系統、給你流程，當然是舒服的。但30歲、40歲，你走上高級管理崗位，沒有人告訴你答案了，這時候自然就慌了。
我自己創業時，請了不少35、45甚至55的「老法師」出山助陣，我不但不敢裁他們，簡直是把他們當作寶貝供起來。有他們在，企業就有了定海神針----家有一老，如有一寶。
我總結下來他們有三個共性： 資源力、組織力和戰略解讀力 。
1.1 資源力。
首先是 資源力 。很多外企職場人，會有一種幻覺----那就是企業就是全世界：
精力只要放在公司內部就好了，身邊的朋友基本就是同事，甚至是本部門的同事，圈子小，眼界窄。下班就回家，兩點一線，工作生活簡單。甚至有的公司鼓勵員工內部解決個人問題，經常見到「雙職工」。
在大企業裏一直呆下去，這樣其實也沒什麽問題，因為所有資源，是公司給你配齊了的。但是，一眨眼十幾年過去，一旦你離開，或者「被離開」這個平台的那一刻起，你會忽然發現自己居然除了領了十幾年薪金，什麽資源都沒法帶走。
供應商你不熟、行業內專家你也說不上話、甚至小弟都沒幾個願意跟你走的。
這時候再回頭去和20歲的小朋友們競爭時，你自己精力、時間都不如別人，薪金還老高，
憑啥？
如果你有資源就不一樣了。供應商資源、服務商資源、市場渠道資源、招聘資源等等，這些都是企業需要的，也是你可以一定要帶走的。
就拿企業招聘一個部門總監來說，它之所以開出了總監的薪金，不是就找你一個人來幹活的。你想，如果你是HR，你先招部門的小兵，還是先招部門的頭頭？當然是後者。找一堆小兵，萬一後來招到的頭頭不滿意，不是還得重招？
所以偷懶的聰明的HR，一定是先招部門頭頭。問題是，如果你沒有「下行人脈」，光桿司令一個，你就算跳槽，你有底氣管的住新公司的下屬嗎？
說的再直白一點，下屬不聽話，你連批評的籌碼都沒有，HR都會來勸你：「姐，算了算了，人不好招啊現在。」
如果你手裏有一把小弟的追隨名單，你到了新單位，這就是一股非常強大的威懾力量----誰都別給我「尥（liao）蹶（jue）子」，你不幹有的是人頂上。
再比如：
如果你是培訓經理，能不能快速地為公司找到優質低價的培訓供應商？
如果你是財務經理，能不能馬上說出三家審計、稅務的服務公司，並且找出對方合夥人級別接洽進行談判？
如果你是運維工程師，能不能直接拿到全市最低價的伺服器托管商報價？
別和我說「這些你的公司都有專門的采購部門或者銷售部門去對接啊」，就是因為大公司有這些部門，所以才剝奪了你35歲的「求生能力」。忘了這些部門吧，把這些人脈牢牢掌握在自己手裏，你是為自己打工的。
這也才是公司願意出錢付你高薪的原因。公司是很「貪婪的」，它要的不僅僅是你，還有你背後的這些人脈。
最後，你可以看看自己和所在行業頂級專家、權威、高校、甚至政府相關部門，你和他們隔著多少人才能聯系上？
現在的企業越來越註重創新，產學研聯動。如果你本身就是一個頂級專家，那也許還好。如果你所在領域，你壓根不知道最前沿在哪，那麽，這個就非常可怕了。
還有，針對這個行業，最新的政策是怎樣的，有哪些稅收優惠、有哪些政策風險。如果企業要進行轉型，你是否可以找到相關部門進行咨詢？
1.2 組織力
很多人看到組織力，就以為是管理能力。其實我這裏說的組織力是指，對組織的發展有貢獻的能力。有不少Top-sales，或者技術專家，拿專業路線作為自己的擋箭牌----你看，我做不好管理的，我專註做業務/技術就好了。
當然，走專業路線是沒錯的，的確業務高手不等於管理高手。但是不做管理，不等於「對組織沒貢獻」啊。
什麽叫對組織有貢獻呢？舉一些場景：
給新人做培訓，和管理沒關系吧，但卻又是所有組織裏最看重的一件大事。新人帶不起來，整個公司運作都會遇到瓶頸。
這裏偷偷說一句，給新人培訓，其實在老板看來，就是老人的「投名狀」。
你不願意給新人分享，那說明了什麽？
你有保留唄，你怕把你知道的都說出來了，自己就沒有利用價值了唄？
既然你藏著掖著，那就別怪我以後用新人換掉你了。
而如果你能夠源源不斷地培養出新人，幫助公司發展。老板傻啊不要你，他求你留下還來不及。所以職場算賬，一定要算大帳。斤斤計較帶了新人又沒額外給獎金的小賬，是沒有意義的。
類似的例子還有校園招聘、做新員工導師等等，這種花一點力氣，可以極大提升自己職場價值、人脈、影響力和老板好感度的事，為什麽不搶著做？
拿我自己舉例子。
我自己在寶潔時，就沾了這個光。我帶過超過100位管理培訓生，在他們剛走出校園的時候，給大家一點幫助，利人利己。等我工作到現在，很多當年的新員工都成為了我事業上的重要夥伴。我現在最重要的合夥人，也是在那時候交下的朋友。
再比如，對老板政策的支持，這也是一個重要的組織力。
對於團隊裏的老人、元老，只要不是躺在功勞簿上，老板其實不太願意痛下殺手的----老板也是人，他也不願意背上「飛鳥盡，良弓藏」的名聲。要不然以後誰跟老板混？
所以，作為職場老兵，在老板要做變革、推動創新的時候，一定要第一時間跳出來無條件地支持，做出榜樣。
1.3 戰略解讀能力
35歲，即使職位沒有做到高管、決策層，但你也不能再像小朋友那樣，只滿足於「把事情做正確」，而是要花更多時間，在「做正確的事」。但是，在外企，即使你是個總監，你也接觸不到制定戰略的過程。久而久之，很多人就喪失了這種敏感度。
我在有一期的【非你莫屬】上，遇到過一位35歲應聘銷售總監的候選人。小夥子給評委們展示了一份非常詳細的「如何開拓一個線下市場」的思維導圖。從怎麽開會，到怎麽招聘等等，事無巨細。
但出乎意料的是，場上的Boss們都對此不是很感冒。其實背後的原因就是這個：如何開拓一個市場，這只是 銷售經理 的就應該具備的能力。
為什麽要開拓這個市場？
為什麽不做線上市場？
如何做到線上線下結合？
這個線下市場開拓了對於公司到底是有多大戰略意義？
這些才是老板們心目中，總監級別該幹的事。
千萬不要以為，戰略是老板的事、別人的事 。
戰略，是公司意誌，在各個部門的體現。光老板有戰略想法，各個部門配合不起來，也是白搭。
舉個例子，美國有個經典的MBA案例，廉價航空公司西南航空。請問，如果你是這家廉價航空公司的HR，你招飛行員，是招最便宜的還是最貴的？
從最直接的角度來講，肯定招最便宜的啊，咱不是廉價航空嗎？攤薄成本，沒毛病。
但事實是，西南航空總是招最優秀的、最貴的飛行員。因為他們是透過飛行頻率高，減少地面機場停留時間來增加利潤（就好比餐廳提高翻台率）。這麽高的飛行強度，一般的飛行員駕馭不了。而且優秀的飛行員，還知道怎麽省油。
你看，這就是一個會解讀戰略，和不會解讀戰略的招聘HR，做出截然相反判斷的背後原因。
35歲的你，比職場新人多幹了十幾年。你不能再靠自己低頭帶球、突破了，你得擡頭看看場上形勢，用經驗踢球，也是你的不一樣的價值體現。
當然，提升戰略解讀力，是個非常大的話題，有機會我單獨分享。
總之，問「怎麽做」，是解決」如何正確地做事「；問「為什麽」，才是」做正確的事「。
二、
外企出來的中層，可以試試做咨詢或者培訓師；當然，這條路不適合所有人。
說說自己的經歷吧。
06年一畢業就從寶潔管培生做起，在這家資本主義大鍋飯的外企幹了8年，6年就晉升到了銷售總監的位子，也算是開了個掛。很快就意識到大企業的工作就是個螺絲釘的活，14年進入了電商行業，15年合夥做了一家生鮮電商企業，一度融到B+輪。18年的資本寒冬沒能挺住，公司沒了......沒了......
那年我36......
不過，我從在外企做銷售的時候，就搞明白了自己擅長、喜歡、適合做「人才培養」這件事情。別的銷售經理在吭哧吭哧賣洗發水的時候，我在培訓銷售代表，他們比我賣的好多了，但不妨礙我的團隊業績最好；別的銷售總監在和客戶你一毛我五分談判的時候，我在給我的客戶上課，講什麽是品類管理；到了電商企業，我負責PMO兼企業大學校長，雖然跨了業態，但是本質沒有改變，還是在做培養人的事情。自己做創業公司的三年，我也主要是分管HR這條線，硬生生地把自己從銷售，改造成了「比HR更懂業務，比業務更懂培訓」的「復合型人才」（逃）
在成為培訓師的職業規劃上，我十年前就有一個初步的想法，那就是，必須要在職位上到一個台階（至少總監級別，副總更好，否則你的課沒有人聽）；要有外企的經歷（畢竟大公司，有套路）；也要有民企的經歷（接地氣），然後自己做一次老板（從職業經理人視角，轉換到老板視角，課程才會有深度）。
當然，這個不是憑空想出來的，是和大量這個領域最頂尖的培訓師接觸之後總結出來的。幸運的是，回過頭看，我這十年基本上是按照這個軌跡在走的。
因為實在過於專註人才培養，最後的結果就是，周圍的朋友想到要給下屬做培訓就想到我，或者見到我就想起要給下屬做培訓。
也是因為這個內容，有機會在得到上開了一系列職場課，因為上了得到，又有機會到【非你莫屬】上作為人力資源顧問；同時被粉絲們催更，「逼著」開通了公眾號，開始打造自己的個人品牌。
咨詢、培訓，是非常需要經驗的一份工作 。你見的案子越多，給出的建議往往就越深刻。陽光底下沒有新鮮事。
剛剛給一家B2B電商企業完成了一個季度的銷售BD人才培養工作。其實雖然披了一張電商的皮，背後的銷售管理邏輯和30年前寶潔、可樂的深度分銷、客戶拜訪流程並沒有本質的區別。如果是一個新手咨詢師，可能真的得調研一個季度，而我一個星期就把所有培訓方案做完了。
你看很多球星，他的職業生涯早期，可以靠身體、靠速度，可是，到了30歲以上，他必然要靠腦子、靠經驗甚至是靠心態踢球。如果經驗總結、培養他人的時候特別有感覺，那麽，最後還可以做「教練」。這就是很多有成就的球星的歸宿--你總有跑不動的那一天的。
我想說的是，職場也是這樣， 除了「做球星」，完成更多的業績，獲得更高的職位，也可以做「教練」，走培訓、咨詢做專案這條路。 而外企，或者大企業，打法標準，有體系、有套路，是非常多小企業很歡迎的稀缺Knowhow。
經營個人培訓品牌，和經營一個互聯網產品，有很多類似的地方。比如，你需要找準定位，講銷售技巧的人千千萬，但做過互聯網的銷售，就可以砍掉50%的培訓師了；互聯網銷售管理，再次細分，再切掉30%；專註「醫藥行業互聯網B2B銷售管理」，有實戰經驗，又有理論基礎，總之，定於越多，越精確，你的競爭對手越少。
比如，有個「中年失業」問題裏，答主說自己「在互聯網公司中是個較強的管理者」，那麽這個課題本身，其實就是一個非常好的定位。有多少互聯網企業是靠OKR來管人的，可OKR到底是什麽，和KPI區別在哪裏都沒搞清楚（我就見過至少三個企業，把KPI改成OKR，換個名字直接考核員工）；再比如，敏捷開發怎麽落地、開發需求到底該怎麽提等等。這些課題，都是很多小企業在實戰中非常缺乏的。
題主可以自測一下自己是否適合培訓師這條路：
1、對於做過的事情，很容易總結得出一二三方法論，找到規律
2、願意和朋友們分享，平時工作中就很樂意帶人，有培養人的成功案例
3、公眾演說十五分鐘脫稿沒問題，不緊張
三條符合兩條，我建議你都可以嘗試一下。
最後，是關於斜杠青年的一些思考，又是一種思路，這裏就不展開了，感興趣的可以繼續關註。
-End-
都看到這了，求關註再走( ❁ ´ω` ❁ )，更多職場幹貨等你來看。
