來源丨 Robin和Sara的一手實踐手稿
"寫在前面的話，Nice to meet you" —Sara
Robin， 早年曾在華爾街創業，專註消費類公司的投資，曾任蘭亭集勢和寶尊電商財務長，也曾經是紫牛基金的合夥人，並創立了寶銳資本 --- 親歷了過去二十年洶湧的電商浪潮和互聯網起起伏伏，期間操刀多個漂亮的投資, 並購、海外上市案例。
Sara， 從美元主導的一級市場跟進到人民幣市場，2024 年的夏天做了個人生決策，轉戰到日本，在這個並不主流出海市場，深耕細作。曾任貝殼戰略負責人，直接參與鏈家貝殼上市的全過程、無訟 CMO、義柏資本首席夥伴官。
我和Robin相識於一場關於 RBF的討論，就是滴灌通盛行之時，作為電商大牛，請教 Robin。後續，多一起相約跑步。我的第一個 10km 是 Robin 監督下於朝陽公園完成。因為涉及的領域都在公司重要的戰略發展階段，且以資本市場為重要工具，所以我經常請教學習。
自問、反問、互質、共勉。
起號、包括起名的初衷很簡單，人是有惰性的，互相推動和互相激勵的正迴圈機會更大。
Robin 是一個具有非常多實戰經驗的操盤手， 特別在品牌、消費、電商領域的手感和 sense 特別強，過往多個案例的發展結果多次印證了他之前的判斷和分析，這些之後的文章可以一個個來談。
我，
08年開始在日本學習生活工作
，這次回到東京非常有幸又結識了很好的
創業圈子、產業圈子
，在過去的一個月就接觸到了很多有趣的創業者， 有華人、也有新一代日籍創業者，我希望把
100位在日的 CEO的溝通慢慢呈現
，畢竟在過去 10 年卷過的經驗，再結合日本當下的科技轉型機會，這份經驗和輸出也是獨一份的。
今天這篇文章來自於 Robin。來聽聽他的：
「卷足了的消費、電商，要改變2019思維模式」
閑雲潭影日悠悠， 物換星移幾度秋。
當今天我們回望2019年（其實也包括疫情前期的20年，甚至21年），思緒的波瀾還停留在創業激蕩，遍地商機，求大求全的記憶中。那時，各位創業者和公司管理層的思維大多定位於宏大敘事，高歌猛進的框架下。
我暫時定義那時的思維模式為 「2019思維」 ，盡管20年和21年上半年也在其中，但基本上可以 以「疫情」開始的19年底作為一個轉折點 。
而我們今天的討論定位在 以電商行業為圓心，以互聯網行業為圓周 這個範圍。
「2019思維」大致可以概括以下幾個突出特點:
01潮來沖上浪頭
從平台海量使用者獲取，到一個行業的機會獲取 ，大家都普遍認為自己至少可以成為「風口的豬」（大多數創業者會認為自己不至於成為豬，而是應高於斯，從而信心滿滿），而大家的底層邏輯其實是資本驅動 -- 只要有錢去砸，且不犯大的方向性錯誤，那麽成為行業獨角獸的機會就是概率性事件。
即使創業者認為這是一個擊鼓傳花的遊戲，但因為參與者眾多，這個遊戲也值得玩下去；當我們去看看 那些年成就的平台級獨角獸和圍繞這些平台生態的參與 者，當我們去看看由此催生出來的風生水起的新的基金和財務顧問，當我們 深度研究那時上市公司的魚龍混雜 ，無不慨嘆創業者的想象力和創造力，也無不慨嘆投資機構的暢想未來的能力。
這些例子舉不勝舉，比如已經跑到上市地位的雲集對於自己的想象，寺庫的躊躇滿誌，如涵的模式創造，等等。
彼情彼景，值得深思。
02乘行業增長的東風
將「改變行業內在結構」及「顛覆行業」，或者幫助整個行業發展作為己任。在相對簡單的思維程式下，轉化為自己的機會。
即使在很寬口徑的行業機會中，也總認為自己可以成為一個弄潮兒或者引領者，從而忽視其底層邏輯的資本驅動+行業冗余度及可變度等等所給予的驅動力，而過分強調自己的能力和經驗； 互聯網行業的黃金二十年，大家已然形成了線上思維，特別是2015年前後的「互聯網+」，過度將互聯網神化。
我仍記得 兩個場景 ：
一是A股上市公司互聯網化的風潮轉化為並購投資的黃金視窗 ，但這些並購和投資今天看來大多一地雞毛；
二是因為我自己內心對傳統線下模式的偏狹，而失去了一次絕好的海外並購擁有幾百家線下店的海外連鎖少女服裝品牌的機會 ，而今天看去，那家海外公司活的遠比國內多數中小互聯網電商服務公司好。
實際上，這個現象不僅在中國，在海外，也一樣存在。
當我們比較幾乎同期上市的ON（昂跑）和AllBirds，我們會 清晰的看到純互聯網和新概念方式的弊端，這個我們將專題來講 。
03
激蕩二十年的互聯網波浪形的一波波發展歷史，讓大家總是覺得下一波占到潮頭的至少有自己的位置。
而在電商領域，從平台到物流，從使用者到行銷，從貨架到社交，從團購到LBS，基本表象的機會事實上都有很多成功的範例—而這些範例又激勵著後來者前仆後繼，從而形成思維慣性——總是在思考：下一波機會在哪裏？
但，到了2024年，隨著宏觀環境，國際環境，特別是行業環境的疫情後變化，
我認為：所有用「2019思維」來思考和踐行今天的商業，大概率都會是錯的！
而這種戰略性失誤，輕則無謂地失去現金或者創業者本身的立身之本，重則危及公司的生存。死生之地，存亡之道，不可不察。
具體地，我們來看看互聯網消費及電商的今天。
01接濟不上的糧，燒錢能否燒出一個模式？
我們都知道，今天的資本市場已經發生 結構性變化，特別是一級市場 ，乃至在全球範圍內， 電商及服務已經不是一個hot spot—已經很難用阿基米德的杠桿撬地球的敘事邏輯 來說服市場給你無盡或者哪怕是有限的資源了。
這是殘酷的事實，但這也是讓我們回歸理性的必然路徑。當我們抱怨今天的融資和創業環境時，我們需要思考的是， 其實許多模式即使在2019思維下也是邏輯殘缺的，只是那時有風口，流動性寬裕，所以也許有人信且願意投資而已 。
所以， 燒錢能否燒出一個模式已經out of concept， 因為壓根就沒有錢給你燒了。 今天的DTC品牌，社交電商，O2O本地服務，等等，還能融到錢嗎？市場給你機會嗎？很難了。
典型的例子是興盛優選，這家公司可以說是生不逢時，恰巧趕在電商大潮的最後一波，2021年成為興盛轉衰的轉折年。8輪50億美金融資，到現在大規模撤出15個省份，GMV腰斬再向下，公司大幅收縮。而這些公司的創始人正在被投資人的回購條款所困擾。
當然， 我認為也不要一味抱怨國內環境，即使在海外，這種機會也很少了。
所以，無論對哪個創業專案， 未來五年，一定要記住三個關鍵詞：現金，現金，現金。
02行業機會是否需要冷靜而理性地思考，而破除思維慣性或者經驗？
以 社交電商為例 ，DP（抖音服務商）在過去五六年的時間，品牌服務，MCN，直播帶貨，模式嘗試了很多，但切身的體感就是像個四處漏風的房子，根本形不成閉環，所以也形不成模式，更談不上壟斷。
其實邏輯很簡單： 品牌服務本身無法cover marginal cost ，換句話說，這是個 人力外包型的模式—— 天貓時代，由於行業高速發展，品牌對電商所知了了，旗艦店閉環模式，演算法還未作為收割機器，這個環境下品牌服務尚可存活，甚至快速發展。但到了全渠道的DP時代，一切都回歸本質了 ——平台和品牌掌握了絕對話語權。
當然還有一個原因，就是 品牌本身也賺不到錢，為什麽讓服務商賺錢呢？ 更為深層的問題是，社交平台究竟是帶貨平台還是種草平台？這個問題看似簡單，其實不同的答案就決定了戰略和投入，是必須要思考清楚的。從TP到DP，我也曾經心潮澎湃，覺得完全可以到一個新戰場復制過去的成功，但數年鏖戰，才發現其實進入戰場前，如果擺開棋盤，仔細分析變與不變，就會明白 抖音與天貓的時與勢的不同，以及服務商角色會是個什麽位置。
再比如，我們看看曾經紅極一時的 SAAS模式 ——坦率地說，SAAS本身就是一個低成本地服務系統部署方法，而資本把SAAS上升到了一種商業模式—— SAAS本身就是上面講的以燒錢為基礎的，但遺憾地是，現在這個環境已經沒有了。 所以所謂SAAS，如果不以實際需要出發，用其為工具的話，在資本層面已經失去了增值意義。
03新銳品牌是否有機會？
我本人投過兩個品牌A和B。 A在2018年，B在2021年 。當然看過的品牌應該不下幾十個了。
這兩個投資是矯正我看品牌機會的痛苦過程。我只能說 做品牌一要有天時地利人和，二是需要非常強的品牌定位，思維和整合行銷能力。 （我們會在今後的一段時間會專門對國內和海外品牌做些分析，這裏不再贅述。）
A是典型的投資拉動型，流量型選手 ，沒有錢燒了，就只能縮規模，求存活；
而 B是小眾型，本身就只能成為boutique品牌 ，不會像A那樣大起大落，但融資起來要相對壓力小一些。
這些投資背後我看了無數品牌，比如18年看過鐘薛高，創始人拿著雪糕來找我們投資，也曾經一度為沒有投而後悔和沒有投而暗自慶幸。
現在想起來so naïve – 今天， 品牌只有三個出路 ，
在國內市場，我覺得現在品牌達到5億人民幣銷售額的機會大約是2019年的十分之一不到。
04出海的機會是每個創業者的嗎？
2019思維中，在出海上的一個鮮明特點是流量思維—— 平台，獨立站， DTC，那時最先考慮的都是如何獲取流量。那時的投資人經常問的也是投放效率和投放的獨特優勢（護城河）。這些都有用，提升效率，節省現金，等等。
但這些 不是戰略性的，而是戰術性的 。換句話說，投放不可能成為獨特優勢，這個其實在2016年左右已經證明不存在了，也是為什麽大部份投放型服務公司都淪為平台的流量代理公司了。
如果僅認為海外還有沒收割的流量來作為出海的基點，那麽路肯定走不長遠。
那麽，面對當前的變化，我提出以下建議，與各位讀者商榷。
1.戰略不僅在於知道做什麽，更重要的是，要知道停下什麽。 停下的意思並不僅指行動，更重要的是思維模式。
思維上要驗明方向，做對方向，這是第一位的。
今天的形勢已經不允許我們大開大合，拼力去賭一件創造性的事情。而 更加適合與現有和要培養的能力進行耦合。
比如，我們去孵化一個品牌，第一要素是 想清楚自己的優勢和資源 ；第二要素是要 想清楚未來的出路或者結束的路徑 。
問自己一個紮心的問題： 沒有投資（大概率是這樣！）的情況下，如果活？ 怎樣爭取一個比較好的結束路徑？
再比如，看到了社交電商的機會，問一下自己， 社交電商是不是電商渠道能力的補充？ -- 選品/爆品能力，玩法能力（短影片和直播）等基礎能力培養的benchmark是什麽？之後如何變現？怎樣盡快盈利？等等 --- 從上面兩個例子可以看出 我的基本思路是：不燒錢，短平快培養能力，想後路。
2.線下和本地化。 比如在出海賽道，線下資源就非常重要，如何透過線下連結B端和C端，可能成為 模式的護城河 。
以前進入線下基本是大品牌布局線下店，或者代工產品進入線下店。今天，在渠道效率需要提升，反向供應鏈成為系統性可能的背景下， 合適的線下渠道如何開拓，並且將線下與線上相結合，在breakeven的前提下，做出一個新的具有壁壘的模式，成為新的可能。
3.補充能力，整合思維。 在電商行業，線上與線下，貨架與社交，服務與賣貨，平台與自營，這些的區分越來越模糊，而 最需要的是各能力模組的整合所形成的競爭力 。特別在 出海賽道上，整合行銷的能力（包括線上引流，線下連結，物流和客服的服務，爆品帶貨等能力）會越來越成為護城河 ；而對於大部份不懂本土市場，僅透過線上售賣的創業者來說，缺少了太多的能力。
4.供應鏈是基礎的基礎。 以前的電商基本是前端行銷拉動後端供應鏈的更新和革命，而 今天已經反過來了，是後端供應鏈推動前端的行銷 。供應鏈對於多數電商公司來說，其實是新課題。
怎麽才叫懂供應鏈，怎麽才能匹配合適的供應鏈產品，其實是現在電商公司需要花70%時間關註的問題。 供應鏈的差異化是生存和發展的第二條護城河。後續Sara這邊有一個很好的日本創業專案可以詳細來說說他們是怎麽做供應鏈的。
5.聚焦品類，做好生意，不求大而全。 平台機會基本沒有了， 下一個機會在於「整合行銷和品類聚焦」為雙核心的品類機會裏面 。這個趨勢前幾年已經顯現了，Shein和安克都是案例。 將核心能力，用在一個具有成長趨勢或者革新機會的品類裏，用生意和現金思維去經營。
我近期研究了一些日本公司，頗為感嘆 – 日本的上市公司很多都是有幾十年歷史的，在某一個領域做的很不錯，可謂工匠精神；但缺乏的是抓住機會變革商業的能力，所以思維相對固化，視野也不夠廣闊。而 我們如果聚焦一個品類，正從2019思維走下來，內建變革思想，加上日本人的精耕細作的精神，理論上是很有競爭力的。
6.資本不可缺少，必須尋找曲線之路。如何對接一個接受你的資本市場，是每一位創業者必須思考的問題。 如何能找到一個相對於2019年變化不那麽大的市場容忍環境，也是必須考量的。因為篇幅的問題，我在這裏就不再贅述了。 對於出海企業或者跨境企業來說，這是有機會的。
我想以我N年前為某公司上市祝酒參照的詞 –「春江潮水連海平，海上明月共潮生。灩灩隨波千萬裏，何處春江無月明。」來表達本篇的用意：
大江大海，永遠澎湃不息，順應形勢，懷抱理想，總有回報之時，立命之地！於北京2024.8
