「我們現在提倡過緊日子，厲行節儉，節約水電紙張，員工福利也降了。」
「中後台預算和人員都在縮減，單位發通知要求大家轉崗業務部門，創造收益。」
「單獨設立獎勵池，給做科創類貸款的客戶經理多一些獎勵，比如做一戶給1000。」
截至2024年一季度末，商業銀行凈息差下滑至1.54%，創歷史低點。對於以存貸利差為主要收入來源的銀行機構尤其是中小銀行來說，「降本增效」是不可回避的話題。降什麽「本」？增什麽「效」？各家「打法」不同。
每經記者與全國各地多家銀行工作人員交流發現，「降本增效」儼然成為各家銀行共同的課題，滲透進業務結構、日常營運、資產配置、財務管理、崗位設定、人員調遣等各個環節。
「能不打印就不打印，
非要打印雙面打滿」
東方財富Choice數據顯示，縱觀42家A股上市銀行2024年一季度業績報告，營收同比下降的銀行約為15家。面對當前的經營壓力，各銀行均實施了「過緊日子、厲行節約」的政策，透過降低各項成本費用開支，促進收入增長。
在負債端做「減法」，向資產端要收益，這是銀行一直以來奉行的降本增效措施。那麽，身處其中的銀行人有何感受？
「首先在辦公用品方面，要厲行節儉，節約水電紙張。」某大行員工告訴每經記者，現在行裏提倡打印材料「能不打印就不打印，能電子版就電子版，實在要打印，雙面打滿」的原則，「瘋狂搖印表機硒鼓」大概是銀行人會心一笑的日常。
「現在會議材料打的少了，能電子版都電子版了。」某城商行員工亦對記者表示，該行在各個方面都奉行「過緊日子」的原則，例如出差培訓，必須嚴格遵守「鄰近縣域合並乘車」的原則，嚴禁浪費。
一位在股份行從事對公業務的工作人員告訴每經記者，其所在行今年全部崗位的薪金結構統一調整，取消了部份年終獎，挪到月度績效薪金裏發放。
對前端崗位來說，「雖然月度績效比以前多了，但月度績效要看每個月的任務完成情況。以前年終獎裏有一部份是普適性的，現在都變成可調節的了。具體降多少得要明年過完年才知道。」此外，其所在行還降低了差標。
「據我了解，各家銀行員工福利都有不同程度的縮減。」 某大行員工告訴記者，其所在的銀行，從營業網點夏日供水標準，到培訓費用和形式，都有明顯改變。
他表示，相比之前，不僅培訓費用縮減不少，還減少了線下集中培訓，改為線上培訓，以壓降成本。 「如果非要線下培訓，那就排滿課程，壓縮行程，路線和經費都有嚴格要求。」
「我們也是，從上到下，過緊日子。」另一家大行工作人員表示，現在單位公用車輛的油料費停了，外拓行銷會受到一定限制。此外，半年一次集體福利費、勞保用品等也受到了一些影響。
在降本策略下，辦公經費的緊張還體現在銀行科目中。「我們行目前差旅費科目下還有經費，但是辦公經費科目已經沒有錢可支出了。」
某社交平台上，關於銀行降本增效的貼文討論熱烈。有人表示，其所在的銀行嚴抓考勤，並且往前回溯五年，只要五年中某個月漏打卡超過三次，需提供漏打卡當天在崗證明。無法提供的話按不在崗處理，倒扣薪金。
除了嚴抓考勤，還有「召集全員開績效培訓會議，重點強調季度和年度（考核）後15%人員、業績指標未達成人員、上級覺得技能或態度不達標人員將進行晚上或周末培訓、轉崗（轉至外包、催收、客服、電銷等）、勸退、不續簽合約等。」
銀行中後台預算削減，
轉崗前台創造收益
銀行降本增效，還體現在崗位設定、人員調配、人員招聘等環節。
在社交平台，不少銀行工作人員表示，單位發通知要求大家轉崗業務部門。
「削減預算有的，」一位城商行風控崗位的員工告訴記者，「以前沒申請過的費用，今年就不能申請。比如今年想采購某個資訊資源，以前如果沒有這個需求，今年提了也不批準。」
該員工補充，「預算削減方面，中後台可能偏多，畢竟屬於銀行的成本中心。」
中後台的預算縮減還體現在人員配置方面，該員工所在行的人力部門正在給評級低的中後台員工做工作，希望考評差的中後台人員轉到櫃面。
「後台也會有評級，不良率和效率會影響評級，此外前台也會給後台打分。」該人員表示， 「前台做得不好的人，一般不會調崗。做得不好可能給基本薪金，薪金太少人就走了。」
「後台也在壓縮人員。前台人員向後台轉崗的意願比起以前也有所下降。」某全國性股份制銀行工作人員告訴記者，「後台沒有崗位了，而且後台的人員配置也在下降，可替代性太高了，一不小心就被淘汰了。」
「前後台可替代性的差異，體現在前台員工能夠創造收益，在銀行眼裏更有價值一些。」該人士解釋道。
相較以往，銀行前台工作人員紛紛想轉崗中後台，以期相對輕松的工作節奏，如今卻更傾向於留在前台一線創造業務價值，響應銀行號召。如此轉變，也在一定程度上體現出銀行人在降本增效導向下的「焦慮感」。
據記者了解，某銀行在工作會議上表示，今年厲行降本，新員工招聘節奏將放緩。「在保障大家收入不下降的情況下，每個人將承受更大的工作壓力。」
另一名大行員工表示， 「蛋糕就這麽大，在當前情況下，假如分配10萬元績效，10個人分就是每人1萬，但5個人分就是每人2萬。員工更累了，但銀行實際上並沒有多掙錢。」
有銀行員工在社交平台上吐槽道：「指標增加，績效本來就降低不說，好不容易完成績效還要打折發放，每周的後進人員還被督導，罰周末加班，全體人員七點半之前不許下班。」
還有從業人員表示， 「沒事就天天考試，我們弄了個季度考，提前兩周通知，給一個4000多道題的題庫，考試成績納入考核。」
「以更少的人，做更多的事」
銀行業在尋求降本增效新策略的過程中，不僅重視傳統的成本控制方法，還紛紛轉向科技創新，利用大數據、人工智能等前沿技術推動業務模式的轉型升級。其中，提高網點產能和人均效能，以網點轉型來增效，「以更少的人，做更多的事」，是降本增效的重要路徑。
近年來，客戶對於銀行服務的便捷性、個人化需求日益增長。為滿足客戶需求，提高內部管理效率，銀行業開始深度整合金融科技，透過智能化改造，減少人力成本，提高服務效率。例如，透過部署智能客服系統，銀行能夠在減少實體網點的同時，提供24小時不間斷的客戶服務，有效降低了營運成本。
然而，客戶線上業務體驗有所提升的同時，線下業務的體驗卻因為實體網點、櫃面數量的減少，而打了折扣。
「所有支行櫃台只留一個櫃員，常常一上午只能辦不到十個號，客戶在煩躁的等待中往往會爆發，沖我們發脾氣……」在社交平台上，不乏對於櫃台減少的吐槽聲。
「櫃台本來人就少，請假困難，還要每家支行減一個人。」
有客戶表示，在多個城市的銀行辦業務，發現大多數銀行都只開一兩個現金櫃台。
「這麽大個支行，只有兩個視窗辦業務。」金融消費者小棠對記者表示， 其前往銀行網點辦理業務，大廳等候了不少客戶，大廳倒是有很多工作人員，開展廳堂行銷，指導客戶辦理手機銀行、智能櫃台等智能業務。
對銀行而言，透過縮減櫃台數量、調整業務崗位等方式節約下來的成本，可用於廳堂行銷、外拓行銷等，推廣業務，創造收益。
「我們行開展了零售321行動，即每周3次進企、2次外拓發傳單、1次廳堂活動，要完成借記卡、信用卡、養老金、貸款、兒童卡等指標，全行排名後3轉崗信用卡專員。」某社交平台上，有貼文如是說。
另一方面，作為銀行業降本增效的關鍵途徑之一，物理網點和櫃台的減少，也是銀行數碼化轉型布局的一部份。
一位分管科技金融的國有行領導闡述了布局數碼化轉型的原因，「展業的過程當中，其實越來越感受到數碼化是必要的轉型趨勢。企業的需求一直在發生變化，企業的增長速度也遠遠快於銀行自身服務能力的提升速度，為了跟上這些變化，我們加快了數碼化轉型步伐。」
談及數碼化轉型帶來的變化，他表示，「數碼化轉型改變了傳統的行銷思路，不管是從管理維度，還是從業務行銷推廣的維度來說，其實都會有比較明顯的體驗改善。其實員工也是銀行的客戶，他們的體驗感也是很重要的。員工的體驗感提升了，效率提升了，壓力減小了，我們的企業客戶對於銀行服務的認可度也會得到提升。」
銀行降下來的「本」，
增了什麽「效」？
國家發展改革委、中國人民銀行等四部門聯合釋出【關於做好2024年降成本重點工作的通知】聚焦降低實體經濟企業成本，要求「推動貸款利率穩中有降。持續發揮貸款市場報價利率（LPR）改革效能和存款利率市場化調整機制的重要作用，在保持商業銀行凈息差基本穩定的基礎上，促進社會綜合融資成本穩中有降」。（以下簡稱「【通知】」），業內人士認為，由於今年以來銀行凈息差壓力持續，【通知】將助推銀行進一步壓降負債端成本。
每經記者註意到，多家銀行出台了降本增效相關工作方案，或召開了相關工作會議。
某省農商行印發【降本增效工作方案】（以下簡稱【方案】），要求全系統全面踐行「習慣過緊日子」的工作要求，以自我革命精神全力推進降本增效，深入挖掘成本費用壓降突破口，持續最佳化成本費用管理機制，將成本費用管控貫穿於經營管理中，提高財務資源使用效益。
其中，在壓降營運費用方面，【方案】提出壓降一般消耗性支出、嚴格控制公務活動支出、控制廣告宣傳費支出、控制營業網點支出、控制第三方服務費用支出、有效降低中間業務成本。
那麽，銀行降下來的「本」，增了什麽「效」？
「應該還是業務行銷、產品研發、科技支撐之類。」某城商行資深人士認為，「只強調降本不是辦法，因為雖然在細枝末節上省錢，但大額支出專案例如行銷費、接待費等還是省不下來。關鍵還是要掙錢，提高價值創造能力。」
有沒有哪項業務預算變多了？
另一家城商行員工表示，「可能會傾向科創多一些，單獨設立獎勵池，給做科創類貸款的客戶經理多一些獎勵，比如做一戶給1000。」
「對銀行而言，科技投入、數碼化轉型和降本增效之間形成良性迴圈是重中之重。」某資深銀行業人士認為，銀行降本支持數碼化轉型、數碼化轉型助力成本壓降，這條路子若是走通，將大大緩解銀行業的成本壓力，提升業務效能。
該人士認為，銀行降本除了用於支持產品和服務創新、網點轉型和營運效率提升等方面，還需要註重加強業務合規性的培訓和管理等。「面對監管和合規要求的提高，銀行需要有效管理合規成本，同時利用技術手段提高合規工作的效率，尤其是監管出台政策鼓勵金融機構單獨設立首席合規官和合規官的當下。」
銀行需要在數碼產品研發方面投入多少？這些投入能夠帶來多少產出增加？
一位國有銀行省分行分管普惠的領導告訴記者， 其所在分行每年在軟件、外部數據采購，及系統開發方面的投入在4000萬左右，而每年的總營收是300多億，成本和效益之間大概在一比一千。
他表示，數碼產品研發投入少收益大的原因在於，「一旦抓到了對的模式，會帶來十倍甚至二十倍的業務規模增長。從降本的角度來看，國有行最大的成本其實是人力成本。而我們其實人力增長其實非常緩慢，主要透過在行內挖掘技術人才、投入（研發）費用來拓展業務，因此並不會帶來非常大的成本增加。此外，目前銀行做研發需要采用傳統成熟的技術，而不允許在類似大模型這種高成本、不穩定的技術上大力投入。因此，數碼化轉型的小投入反而帶來了利潤的更快速增長。透過數碼化能力提升，把我們的客戶服務能力和範圍進行升級。」
另一國有行領導對記者分享了數碼研發經費的來源，「在整體費用中，數碼研發的費用還是能承受的。現在我們的基本政策是，把喝酒吃飯的錢省下來，加大研發費用。」
他表示，當前費用層面在產生結構性變化。一方面，在科技研發經費投入方面，如果發現年初定的預算不夠，到年中還可以商量，追加投入。但是吃飯的費用基本是剛性的，持續地在壓。全國範圍內各部門、各條線外購的數據也會在全行內進行數據共享，從而達到成本分攤。
「啟動數碼化轉型後，用數碼化手段開展客戶畫像，能夠對產業鏈做全景檢視的描繪和體現，實作企業上鏈，分層、分類行銷，提高了一線業務人員的行銷效率和成功率。」上述分管科技金融的領導表示。
記者 | 劉嘉魁 張宏
編輯 | 何小桃 張益銘 蓋源源
校對| 程鵬
封面圖片來源：每日經濟新聞 劉國梅 攝
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