我是做外貿的，但是在經營公司這一塊的邏輯都是一樣的，可以給你一點小小的建議。
看過你的描述後，我感覺你的規劃比較亂，所以才會導致到具體執行層面的沒有方向和不確定。商業中有很多成熟的模型是可以拿來用的，比如：STP，4P，商業模式畫布，設計思維等等。在下文中我都會提到。
【普通人的創業指令碼｜300多個日夜反復的規劃-執行-復盤-改進-再執行】
用一種方法解決五個不同的問題，不如使用五種不同的方法解決一個問題。—— 喬治·波利牙
2021年五月份，我正式加入了現在的這家生物科技公司，主打產品是個人護理類。當時我們屬於這個行業的新進入者，除了有初步的產品之外，發展規劃、行銷渠道等都是空白的，一切都需要規劃和執行。因為我身上的藍猴內容，我的天賦是<創造>和<設計>，於是我當仁不讓的負責來做整體的戰略規劃。
那麽， 什麽是「戰略」呢？就是在保持一貫性的前提下，將以下的要素逐一實作的計劃。
簡單來說， 如何制定正確的戰略？
1. 先找準誰是你的真正的客戶。
2. 深入的研究客戶的真正的需求。
3. 明確哪些事情是對的，哪些是錯的；哪些該做，哪些不該做。
OK，逐一來做個分析，
好吧，戰略雖然基本上是一片空白，但是好處就是可規劃和發展的空間很大。
看到這裏， 大家可以想一下：如果你是我，你會做什麽？為什麽做這個？具體怎麽做？
01 - 首先，市場調研
一、行業報告
Google上很容易就搜到了行業市場分析報告，裏面說到：XXX is a $10 Billion Industry - and Growing.
哇哦！可以啊，100億美金啊，市場份額看起來夠大。如果我能做下個百分之一，那也有1億美金了，激動的淚水無法控制的從嘴角流下！
好了，繼續。
二、海關數據
海關數據相對不是很準確，加上有些數據不是公開的，不過也能看個大概，跟市場分析報告的數據基本能匹配上。
三、Google Trends
主要看產品關鍵詞的搜尋趨勢，看看年度搜尋量是否穩定？是不斷的增長還是降低？有沒有淡旺季？
從數據來看，這類產品的搜尋量從2004年到現在是穩中有升，說明這類產品還未進入夕陽期，之前從維基百科也看到了這類產品已經存在100多年了，暫時沒有看到取代它的品類。
四、亞馬遜銷售數據
亞馬遜的銷售數據相對比較準確（雖然裏面也有很多刷單的虛數），可以看出大概的市場規模。我查了一下美亞的數據，從銷量上反應出來的市場容量相當大。
OK， 市場調研初步完成，結論是市場份額夠大，天花板夠高。
02 - 然後，公司分析
使用經典的 「市場定位9問」 ，對公司自身和競爭對手做個分析。
1. 企業是否有差異性資源？
答：具備配方客製的能力，產品有獨有的外觀設計和功能改進。
2. 資源能否聚焦，形成區隔？
答：有。國內同行裏只有我們有專業的研發團隊，另外在工業設計和生產端都有頂尖的人才。
3. 行業品類是否有壁壘？
答：大公司不想進入，小公司不具備競爭實力。
4. 行業品類利潤如何？
答：B2B利潤正常，B2C利潤高。
5. 行業品類的發展趨勢？
答：持續100多年，穩中有升。
6. 有沒有可替代的行業品類？可替代性是否高？
答：有。可替代性很低，因為客戶的需求和使用習慣所決定。
7. 行業品類容量有多大？
答：10 Billion dollar
8. 能否形成標準量化、視覺化的進入壁壘？
答：產品配方客製，工業設計能力
9. 能否建立品類防禦體系？
答：不同產品分別從設計、功能、品質、價格等方面建立護城河。
03 - 接著，規劃執行
根據以上的調研和分析，我們得出了1.0版本的商業模式。
（從現在來看，1.0版本的商業模式是比較粗糙的，不過沒關系，有個框架先跑起來，過程中再不斷的修改和最佳化。）
這樣一來，「STP」和「行銷4P」也就清晰了。
STP
行銷4P
於是，根據1.0版本的商業模式規劃，我們開始了執行。
首先，劃分市場區域和產品。
我們按語言做了區域劃分，這是相對比較合理的劃分標準。因為不同語言基本上也決定了市場的區隔和需求。另外，每個市場都需要專註的深挖。
因為我們的產品是消耗品，而且歐美幾乎每家美容院都會使用，所以一開始我們的客戶開發重心放在了美容院和美容培訓機構。
其次，確定行銷渠道。
最開始想到的就是阿裏巴巴，於是我們開通了阿裏巴巴國際站，請了營運人員，開始燒P4P。因為我所在的培訓公司就是做阿裏巴巴培訓起家的，所以有比較優秀的營運人員，加上我們的配合，我們很快就把產品做到了首頁，詢盤量比較穩定。
另外，我最擅長的主動搜尋開發客戶，有成熟的方法工具和SOP（下圖是我研發的一套銷售課程的內容），所以可以快速培訓員工們執行了起來。
美容院和美容培訓機構相對容易找，我們在：Facebook，Instagram，Google Map上面很容易就能搜到一堆美容院和培訓機構。搜尋到目標客戶後，就透過線上訊息和Email去聯系客戶。
然後，執行銷售策略。
對於有意向的客戶，我們免費送樣。先讓客戶用上我們的產品，這樣才能有真實的市場反饋。美容院主要靠服務賺錢，所以對於產品的價格並不太敏感。所以我們基本上都能順利的送樣，並且在價格與客戶不會有太多的纏結。
就這樣執行了大概半年後，我們發現了一些問題：
1. 每個美容院之前使用的品牌不一樣，所以產品的特性也不一樣。當他們習慣了之前產品的特性後，切換使用我們產品的時候會不習慣。
2. 美容院的使用消耗量其實並不大，加上去年疫情期間，很多美容院都是閉門歇業的狀態。
同時，我們也有一些收獲：
1. 客戶的新的需求，比如純天然配方，比如針對某些部位，比如抗過敏的。我們根據客戶的反饋研發了不少的新產品。
2. 從阿裏巴巴接了兩個客戶，一個是做英國亞馬遜的，一個是做美國獨立站的。他們購買的是我們的套裝產品，並且返單量比較穩定。
這給了我們很大啟發，我們對商業模式做了修改，於是有了2.0版本。
最主要也是最重要的調整在於 「目標客戶」 ，我們把品牌零售商作為主開啟發物件，有幾個原因：
1. 品牌零售商的采購量比較穩定。因為只要他們開始賣了，賣完了就肯定要補貨的。特別在疫情期間，大部份人都是宅家裏，所以在各種零售平台購買產品在家裏自己做護理。
2. 品牌零售商基本是采購套裝產品，其中有一個配套的小電器，這個小電器的利潤相對會更好，這樣也提升了我們的利潤。
3. 個人使用者對於產品的特性接受範圍比較廣，因為他們都是給自己做護理，產品特性上有一些不一樣的話，他們都是可以接受的。
在 「目標客戶」 做了改變之後，緊接著我們就發現 「渠道通路」 也要做改變：
1. 搜尋的客戶變成了品牌零售商，所以搜尋的關鍵詞要做調整，搜尋的渠道：Google，Instagram/Facebook，Linkedin。
2. 成熟的品牌零售商都有合作比較久的供應商了，所以不能等著他們來找我們，而是我們要主動出擊去找客戶。
3. Alibaba就不太適合了，因為Alibaba本身流量的來源就是比較多樣化的，所以小客戶會比較多，品牌零售商比較少。
另外，產品套裝裏配套的那個小電器，一開始我們是從其他工廠拿貨的，並沒有自己去做研發和生產。但是其他工廠的產品不管是設計還是質素上都做得比較low，而且有潛在的專利問題。所以這不是長久之計。
所以我們根據之前的市場評估的結果，一咬牙就新開了一條小電器產品線，產品全部自主設計、研發和生產，這裏就充分的發揮了我們的工業設計能力的優勢：
從最終結果來看，優秀的產品，讓我們後續在開發客戶時節省了很多的精力。 B2C有句話：7分選品，3分營運。在B2B也是同理：7分產品，3分行銷。
關於產品的設計過程如下圖：（這就是標準的Design Thinking的過程，想了解具體細節的可以去Google一下）
具體的過程，我在另一篇文章裏闡述過：
所以，在2.0版本下，我們的思路調整如下：
於是開始執行，執行了3個月後，我們又發現了新的問題：
1. 部份Amazon賣家更偏重於價格，他們目前在做的是市面上的低價產品，而我們的產品偏重於設計和功能、品質，所以匹配度上有問題。
2. 獨立站零售商，比較分散，有實力強的客戶，也有實力比較弱的。但是沒有比較精確的方式來做出分析，所以有時候在一些實力弱的客戶身上花了太多時間，投入產出比不高。
人生就是Trouble和解決Trouble 嘛，很合理，繼續調整！於是2.1版本來了。
「目標客戶」
知名品牌零售商 - 這才是我們的產品最匹配的客戶類別。
我們透過搜尋羅列了20個國際知名品牌，作為我們的目標客戶去開發。
「渠道通路」
1. 放棄了B2B平台，把全部精力放在主動搜尋開發上，主動觸達高質素的客戶。
2. 搭建官網，開始嘗試SEO和SEM，避開B2B平台的比價，獲取高質素的詢盤。
3. 透過社交媒體觸達目標客戶，並且在社交媒體上透過優質的內容來展示公司實力。
關於 做內容 ，就是在不同的階段建立和強化客戶對我們的信任感，可以參考下面這個框架。
繼續執行，不出所料，又有新問題了，哈哈哈：
1. 人工搜尋，雖然精準度比較高，但是效率比較低。
2. 目標客戶範圍有限，只有20個知名品牌。
3. 粗暴的只開發知名品牌零售商，無形中損失了一些品牌不那麽知名但是也優質的客戶。
3. 獲取客戶反饋的渠道有限，沒辦法接觸到終端消費者。
既然都知道問題了，那就繼續最佳化，這次的調整就會相對大一些，直接來到3.0版本。
這次的調整，除了在原來B2B的業務上做了微調，還新增了B2C業務。
先說B2B：
「目標客戶」 又調整回去了，不只是知名品牌客戶，也要兼顧各個國家的本土知名品牌。
關於搜尋效率的問題，求助於外包或者工具。
專註自己的核心業務，把其他業務外包出去。
不管你從事什麽行業，業務營運的各個環節都是很復雜或麻煩的，很容易讓團隊變得臃腫不堪重負。充分利用第三方解決方案，這樣可以讓自己專註於核心競爭力，創造更多的價值。
再說B2C：
為啥會要增加B2C業務呢？有兩個原因：
1. 慢慢的實作我們的品牌夢。要做一個品牌，線上B2C平台是相對容易實作的渠道。
2. 可以讓我們更直接的觸達到終端消費者，獲取他們的反饋，了解他們的想法。
對於B2C，我們一開始從Amazon開始，後續逐步增加：B2C獨立站，眾籌，網紅帶貨等等。
到這裏，我們的行銷框架就基本成型了。
B2B - 主動搜尋 + 官網SEO/SEM + 社交媒體 - 品牌零售商
B2C - Amazon + 獨立站 + 眾籌 + 網紅 - 終端消費者
經過再一段時間的執行後，最終得到了商業模式3.1版本。
「B2B」
目標客戶：品牌零售商 - 知名品牌 + 非知名品牌
渠道通路：主動搜尋，B端官網，社交媒體
「B2C」
目標客戶：終端消費者
渠道通路：Amazon，B2C獨立站，眾籌，網紅帶貨
B端和C端一起，在我看來不只是B + C，更是 B x C：
1. C端客戶的反饋，讓我們可以在產品功能上有叠代和改進的依據。
2. B端客戶的數據，讓我們可以在C端產品銷售上做最佳化。
3. C端平台的產品展示，可以帶來B端客戶的詢盤。
行銷框架定型後，接下來就是在工作效率上做最佳化了。
我的最終目標是： 精英型組織 + 連線型Leader
「工作執行」
1. 重復的工作，求助於程式碼、工具或外包。
2. 核心的工作，由小夥伴們來完成。
3. 打造高認同感的組織和企業文化。
4. 培養夥伴們之間相互示弱的信任感。
3. 我的職責是把最合適的資源組織在一起。
「行銷框架」
以前看過劉潤的一篇文章，裏面有這麽一段：
你有一只鵝，它每天下一只蛋。你把鵝蛋賣了，每天能賺不少錢。那麽，你的鵝每天下的那只蛋，是你的核心競爭力嗎？
當然不是。鵝蛋從來不是核心競爭力，那只鵝才是。
你的一個個產品，就是一只只鵝蛋。他們只是結果。它們不是核心競爭力， 你為什麽能做出這些產品，才是你的核心競爭力。
大家也知道，很多中國工廠最厲害的能力就是Copy，就算你今天做出了一個了不起的產品，可能下星期下個月就有很多山寨版的出現了。所以要打造 我們的核心競爭力：產品創造力。
關於客戶需求反饋，我們要做的是：聽使用者的但不要照著做。 【人人都是產品經理 - 蘇傑】
為啥呢？先看下面這個思路。
以前有個故事：使用者找福特要一匹更快的馬，而福特卻給了使用者一輛車。
只要能解決使用者的「Problem」，至於你給他什麽樣的「Product」，其實都OK。 所以對於同一個「Problem」，就有兩套解決方案：
1. 使用者需求：使用者自以為的需求。
2. 產品需求：經過我們的分析，找到的真實需求，並且透過產品表達出來。
我們要做的就是「需求分析」： 從使用者提出的需求出發，找到使用者內心真正的渴望，在轉化為產品需求，最後把產品做出來。
以上就是3.1版本的商業模式，這個肯定不是最終的版本，我們會繼續發現問題，繼續最佳化下去。以下就是後續最佳化的一些大方向：
1. 產品創造力
2. 數碼行銷
3. 內容行銷
4. 品牌經銷網絡
其實整個的過程中，我們都是持續的在規劃-執行-最佳化-再執行，這裏面有個思維模型可以分享一下。
04 - 寫在最後
其實我們大部份都是普通人，很難像喬布斯那樣一下做出劃時代的產品，一下托起整個公司。所以我們能做的就是不斷學習，不斷嘗試，不斷思考，不斷改進。從我們公司的戰略最佳化過程中，大家也能看到，我們也是一直在試，一直推理演繹，一直總結改進，找到適合我們的發展理論和模型。
但是，工具和方法不是更直接更有效嗎，為什麽還要學理論和模型？
因為別人成功的方法只會在他的特定情境中有效，不一定適合我們當下的問題。但是理論模型是可以適用幾乎所有情景的，理論模型可以幫助我們看清世界。然後我們就可以設計自己的工具和方法。
外界變化越快，越不確定，理論模型用處越大。
最後，分享「大輝｜進步黑客」的一段話給大家：
像個創意人一樣每天打磨想法，
像個企業家一樣每天管理營運，
像個工程師一樣每天實作想法。
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