「我是這樣看出口利潤的」，第22屆廣州車展期間，當我問到林肯航海家的出口問題，林肯中國總裁賈鳴鏑先生這樣開始回答我的問題。
「其實，出口更重要的是產能利用率的提升，產能利用率提高以後，我整個企業的成本攤到每台車上就會降低，會最佳化整個企業運作的成本效率。」並且，賈鳴鏑先生告訴我，林肯航海家的出口不止我統計的30019輛（見【福特在中國「悄悄」掙錢】），到年底預計會超過4萬輛。
加上國內的航海家銷量3萬多輛，加起來會達到7萬輛，「所以，這會幫我們減輕國內產能和成本的負擔，固定成本會攤銷掉一大部份，這塊幫助非常大。企業降本增效不是單一的減配，而是綜合利用產能，供應鏈最佳化等。整體福特中國綜合連續5個季度盈利，其實就是一個綜合的結果。」
而從廣州車展的釋出，我們也能看到，包括即將在明年4月上海車展正式上市的全新一代領航員，航海家，以及限量版，林肯都采取了非常有特色的行銷打法。那麽，林肯未來會有什麽樣的市場策略呢？
補短板和找賣點
「其實出口增長，國內成本的壓力降低以後，就可以更有定力。因為每一家企業賺錢才能可持續發展。」
接下來的重要問題就是投入，在保證盈利情況下，新產品的研發投入能保證。如果不賺錢，「現在那麽內送流量備援容錯機制機廠都在虧錢的時候，下一代的產品投入就出問題。」當然，面對極致內卷的市場，賈鳴鏑承認，現在想樂觀起來沒那麽容易，只是希望悲觀的程度能夠降低，「想一下樂觀起來確實蠻難的。」
除了應對市場壓力，到底林肯應該是什麽樣的品牌？這也是賈鳴鏑先生來到林肯後一直在想的問題。
他的結論是，基於現在的市場情況，對林肯來說，小車已經不是主打市場定位。未來的戰略規劃，會聚焦在能代表美式豪華的中大型車上，這是未來要堅持一個方向。
每個品牌都會有個「 錨點 」，現在為什麽使用者對豪華品牌的認識很混亂，是品牌的主力主銷車型已經不具備它應該有的豪華品牌定位。「真的豪華品牌它有很多堅持的東西，你又要做到這個價，這個價格區間一定要降本的，光靠材料成本降（不夠），最後只能降配置，這還是豪華品牌嗎？」
所以，賈鳴鏑認為，這條路一定不是豪華品牌應該走的路。到底看短期還是看中長期，這就是一個品牌的定位所在。像冒險家包括林肯Z在國產化以後，對林肯的總量貢獻非常大，但是價格區間現在處在最卷的20萬元級別區間，「大家都擠在一起，到最後使用者對你品牌的認知也不清晰了。」
轉變在於，林肯還會有「小車」，但不是主力要發展的方向，「現在我們的主力就是在航海家、飛行家、領航員，在中大型以上，這是林肯品牌應該聚焦的市場。」
這次林肯展示了兩台復古車，一台1932年的12缸Model K,一台1942年第一代空氣動力學的Zepher，心思在於，「 100年以前的產品，現在你覺得它豪華依然非常豪華，這是豪華。 」賈鳴鏑認為，豪華品牌很多做法要向自主品牌學習，不要太固守自己的東西，但是，還是要有堅持的道路。
「可能你能豪華2年，能不能豪華5年、15年？現在的車我們放別說100年，就是放10年後，你還能覺得它豪華嗎？所以， 豪華這件事一定是有一定的基因和可傳世的內核。 」
所以，賈鳴鏑一直在反思，林肯品牌既然經過百年考驗而被認可，一定是有品牌要堅持的內核。
還有一點就是，雖然現在使用者的消費能力確實上升了，但是他一直認為林肯的目標使用者不是「新錢」，而是「老錢」，這也是這次跟宋錦合作的緣由。「 沒有歷史，可能就是一夜之間的事。 其實，對林肯來說要求不高，不需要90%的人說我好，只要1%的人喜歡，這1%的人是誰，是我的客戶。」
而對於新能源的大趨勢，賈鳴鏑認為，新能源在豪華車市場的滲透率是30%，在整個汽車市場是50%。新能源滲透率一定是從入門級到主流市場的順序來擴大，但是，新能源在豪華車市場要達到全面滲透超過一半的程度，還要拭目以待。
至於林肯為什麽也要擁抱新能源？賈鳴鏑表示，接下來林肯的產品也做新能源，「我不認為林肯做新能源是我們的賣點，但那是補足我們的短板。」對林肯來說， 補短板和找賣點，兩件事。
「活得久」還是「跟人比」
賈鳴鏑舉了個例子，對於每次碰到要發月報、周報，林肯都不會參與，「因為你去參與了競爭，你就會把自己帶到另外一個方向。」
「盲目參與比較的結果是什麽？ 一種優越感，然後不可持續。 」從文化底蘊來反思，賈鳴鏑認為，中國人從小就是在一個對比的環境裏成長的，但環境培養的這種「要比別人強」的習慣，並不能保證活的時間長，百年品牌沒有一個是靠「跑得快」的。
所以，「一個品牌要發展是看自己的定位，我是誰，我要讓使用者成為誰，這個品牌才能長期發展。」林肯要堅持的，是使用者的認可和維護整個網絡、整個供應鏈體系的健康。
而基於這種策略，林肯到現在為止，從品牌、價格的角度都是穩定盈利的。從使用者的角度，林肯不讓使用者損失對豪華品牌的感覺。包括這次的新領航員，沒有減少任何一個地方的配置，全是在加裝配置，以及對第二排的新「大沙發」的調校。
不同之處在於，領航員在美國是「駕駛者之車」，而在中國車主主要坐在第二排，「我們也做了非常多的座椅調整，這是針對中國使用者的，比如座椅坐墊的厚度、寬度、30向調節等等，我們還是在走‘加裝路線’，我們希望使用者認可這個價格，不是靠簡單地給折扣。」
從細分市場的占有率來說，林肯一季度是2.0%，二季度是2.2%，三季度2.4%，「我們接下來也不提更高，就是今年明年我們保住2.4%的戰略生命線。」
基於此，在賈鳴鏑的主導下，林肯中國機構流程體系也做了調整，轉變為以使用者為核心、做客戶導向的全新機構。原來傳統的銷售網絡服務，轉為做客戶增長、客戶營運、客戶發展、客戶服務。同時，11月1日起區域以「三劍客」模式進行機構調整，所有一線人員幫助經銷商賦能，最佳化流程，互相補位。
換句話說，是幫助經銷商找重點和聚焦，聚焦在對人員、對服務標準流程、進一步的體驗升級上，硬件可以降本，但是「使用者進到林肯展廳，必須保證服務體驗。所以，在降本的同時，保證林肯之道PRO的進一步貫徹。」所謂要讓使用者「身心煥活」，進門時「風塵仆仆」，離開時「儀表堂堂」。
換句話說，就是苦練內功。第一步找準目標，第二步如何把使用者能夠營運好服務好，然後再使用者進行轉化。再加上新媒體營運和圈層行銷，林肯與安縵酒店、養雲社區、匯豐私行、長安俱樂部、高端教培、EMBA、攜程黑卡等進行合作，精準貼近高端圈層客戶。
目前，林肯已完成了176個市場的覆蓋，預計到年底覆蓋224個國內主要市場，而銷售渠道年底預計精簡為115家，「其實，更難的是在接下來兩年，下一代新產品上來之前，這些戰略投資人怎麽跟我們繼續一塊健康活下去，這是要解決的問題。」此外，林肯核心經銷商盈利比例達到70%，相當健康。
「說實話，內功這事兒就是天天站樁，你能看到哪天我出來打遍天下無敵手，那是需要時間的，現在我們還在站樁，希望過程越來越好。」
