以下建议：
1.既然从骨干提拔为管理，是经过领导层认可，技术能力突出且具备管理潜能，相信自己，认可自己；
2.团队人员7个人规模小，人员相对简单，同时不适合做纯管理，个人应该也有下场做事。建议首先盘点团队人员，与每个人沟通，面对面单独沟通，掌握每个人的特点、能力（可以借助HR）、个人背景等等，对团队人员构成心中有数；
3.按结果导向制定好团队目标、任务目标（上层有的绩效目标，拆分到你们团队有你个人，也是有季度、年度），有目标才有行动动力与方向；
以上3点确认，围绕人与事开展工作，即管人与管事：「人」和「事」的两条线管理（理论讨论，了解就行）。
（1）通过事去管人——在团队建立起一种「结果导向」的绩效文化；确定关键目标与任务，执行执行计划；
管理本质：用团队内能力强者解决关键任务；
（2）通过人来管事——关注每个成员的成就感和归属感，如公共事务、对外接口、技术指导、培训专家、招聘；沟通相对重要；
管人事管理人员期望。
（3）制定管理抓手——绩效、晋升通道、人员盘点等等，有些短期有效，有些长期考虑；
4.定期与直接上级保持沟通及获得支持，这点也很关键，上级对你的定位与预期要确定清楚。
5.实践中学习理论，多参加公司提供的管理培训，找些书看看学学讨论也有有些效果的。过程不断总结积累自己的一行之有效，切合实际的管理方法。
