首先，我們不談靈感，理由在之前的兩個問題裏已經說過了：
設計工作中遇到找不到創作靈感但又時間緊迫時，你是如何應對的？此工業設計手法為靈感突現，還是制作時間發現有多種形態的可能性？然後，需要明確一件事，設計流程是存在的，其科學性與合理性也是經過多年驗證的，這沒問題，但每一家設計公司的流程和方法都有可能不相同，所以流程和方法不是絕對的。
因為需要涉及到具體的案例才能談詳細的推演過程，所以我只能從一個乙方設計師的角度來簡單說說過往處理經驗中的幾個關鍵性節點：
1、所有的客戶在找到我們的時候，雙方會有兩次基本的交鋒：第一次是在 簽訂合約之前的討論會 ，在這個會上甲乙雙方會向對方提出各自關心的問題，作為是否合作的關鍵參照因素；第二次是確定合作關系後，我們會 要求客戶填寫一份詳細的設計輸入文件 ，作為前期需求的輸入及後期溝通的基礎。
2、在設計團隊明確了工作任務後，會有一次計畫啟動會議，與會人員除了參與計畫的設計師以外，還有跟進計畫的市場人員、計畫管理人員，以及至關重要的結構工程師。這個會議會 對整個團隊進行一次任務梳理和進度把控 ，什麽時間做什麽事兒，在計畫正式開始之前明確清楚，讓整個團隊心中有數。
3、概念發散的過程是有的，但大多數時候並不像影視劇裏拍的那樣，在寬敞明亮色彩繽紛的環境裏高談闊論。比較常見的情況是，計畫組的設計師們找一個相對封閉的空間，例如專門的草圖室、某個暫時沒人用的會議室，或者本來就坐得近就幹脆擠在一起。概念發散也不是沒有章法憑空地想。既然設計需求已經明確了，那 討論一定是圍繞著主題關鍵詞來進行的 ，而這時候就 需要一個經驗豐富的設計師做會議主持 ，把控方向，這一點和任何行業的頭腦風暴都一樣。區別點就在於，除了文字記錄關鍵詞外，設計師們還會 畫一些簡筆畫，這樣比較高效直觀 。在頭腦風暴的過程裏，會篩選出一些值得深入思考的創意點。
同時還有另一種可能，就是討論出來的結論與客戶給的要求有差異。這時候需要設計師們對行業情況、大眾心理、市場營運等角度進行一輪重新的梳理， 搞清楚是自己出了問題還是客戶出了問題 。如果是客戶對消費需求沒想清楚，那就需要雙方重新回到第一步來落實開發方向，這種情況其實很常見，因為設計新產品往往就意味著公司層面的某種探索；但如果雙方對這個問題無法達成明確的結論，那從計畫推進的角度上說，設計團隊就按照原有的輸入進行吧，只要和客戶書面約定雙方的責任範疇即可。
4、在篩選得到一些值得深入的點之後，設計師會繼續坐在一起畫圖、聊天，以不同的視角掃除個人的思維盲點，互相激發。 有時候，我們會邀請結構工程師和市場人員參與到這個環節中來，一方面是增加創意發散的範圍，二來是及時制止一些離題的和生產制造上明顯會出問題的想法。 並且，在來回多次的內部討論過程中，也會隨機嵌入一些與客戶的溝通。例如有個原理在前期溝通時沒了解清楚，或者某個關鍵性的元器件沒有確定，又或者客戶本身就對一些問題沒拿定主意，這時候我們與客戶之間就 需要許多次的中途溝通 ，以確認正在考慮的方案是否偏離軌域。
5、市場調研的工作必須要做。一般來說，市場調研大概可以分兩類： 一種是透過網路收集同行業內其他產品的資料 ，除了圖片以外，也會收集相關的新聞報道、采訪和入口網站介紹等訊息，盡可能多角度地認識產品所在行業；第二種是下市場，簡單來說就是一幫人沖到順電、蘇寧、國美這類大賣場，近距離、多角度地親身感受一個沒打碼的產品是什麽樣的，這時候設計師們 可能會發現一些實際使用上的問題，作為設計中要警惕的點 。
6、條件允許的情況下，我們會向客戶提出去工廠參觀的要求。 了解這些與客戶合作的工廠的情況，會對設計過程中的選擇會有影響。 舉個簡單的例子，錘子T1的設計如果交給深圳東莞隨便哪個廠來做，別說25W的銷售量了，能生產出5W台合格品都牛逼了，T1敢那麽設計，與富士康的制造能力是直接相關的。如果客戶的合作方能力足夠強，那對設計師而言也就意味著設計空間的增加，但假如客戶的工廠只能做到業內平均水平，你給人設計一個蘋果那樣的方案，感覺上是牛逼了，但東西造不出來人家公司可能就因此倒閉了呀。
7、有些時候，我們會透過制作一些簡易的模型。一種情況是 對產品有一個感官上的認知 ，例如空氣凈化器、飲水機、車內空間等，從尺寸的感官上對產品有一個了解，並且能隨時看到、觸摸到，這 對設計過程裏的形態、色彩和材質的選擇會有很大影響 ；一種情況是在一些人機操作比較多的產品上，我們不好把握哪種形態更合理，這時候模型的感受是最直觀的，這種模型可能會做一堆來比較；還有一種情況是，如果計畫周期比較長，可能會制作一些模型給調研使用，讓被訪者直接針對實物模型提出一些觀點，用以修正設計。
透過以上這些節點的把控，我們基本上可以保證設計出來的方案是合理且可行的，並且只要這些節點控制住了，設計流程完全可以在實際情況中自由調整。
