來源：第三只眼看零售 作者：張思遙
盒馬X會員店、永輝倉儲會員店、Fudi等企業相繼發力，將業界對倉儲式會員店的關註值拉至高位。
就在同期，沃爾瑪旗下會員店品牌山姆推出了新業務——雲家。這是山姆會員店定義為擴充套件商品品類邊界、迎合會員中高端需求，以自營電商形式營運的新品類組合，涵蓋時鐘珠寶、樂器音響、戶外出遊、寵物、兒童等品類，初步上線108個SKU。
作為一批客單價從千余元到數萬元不等的低頻產品，這與當前零售企業重點關註的生鮮、熟食、半成品菜等品類差異較大。在市場競爭者陡然增多的背景下，山姆此舉，即體現出它對如何服務好中產客群的商品變化趨勢把握，以及未來增量的判斷。
沃爾瑪中國高級副總裁及山姆中國首席采購官張青在接受【第三只眼看零售】采訪時表示，山姆的重大變化有三點。
首先，以吃、喝為主的快消品已不是山姆會員群體的消費重心，占家庭支出比重有所降低。山姆關註的核心，是如何領先它的會員半步。把會員有需要，但尚未明確表達為具體商品的潛在需求，於門店中呈現，以此給會員驚喜性，從而帶動銷售、提高使用者忠誠度。
其次，雲家涵蓋品類是山姆認為品類增長的大勢所趨，並且具有購買頻次低、商品價值高，多數商超企業不敢做、不願意做等特點。因此是山姆作出差異化、增強會員黏性的機會點。
再次，雲家業務屬於純線上營運。張青表示，「這才是山姆真正的電商業務。即把全渠道營運作為工具，而非目的，從而線上上營運門店無法支持的所有品類。」
在大規格商品包裝、付費會員機制、低價等表象之下，倉儲式會員店的經營核心和競爭壁壘究竟是什麽？
【第三只眼看零售】認為，山姆的選品邏輯正是它調動供應鏈資源、團隊營運等方面的核心能力，也是其鞏固重視客群、提高復購率的競爭壁壘。
洞察需求、領先會員半步
邏輯是「貨找人」而非「人找貨」
山姆會員店選品邏輯的核心差異，在於「貨找人」，而非「人找貨」。
這一概念來自於山姆內部定義。大意是指，多數零售企業的選品大邏輯是在市場上組織一盤貨，上架後由消費者在其中選擇自己需要的商品，接著產生銷售數據，再指導上新、汰換等動作。而「貨找人」則是說山姆是根據行業趨勢、自有判斷，數據輔助等方式精準選擇商品，由它們各自體現出的商品力去吸引消費者。
二者的最大區別是，消費者只能在前者提供的範圍內由大到小篩選自己想要的商品，可替代性較強；而後者是精準對標會員客群，同時做到「人無我有」。
如果切實落地上述理念，那意味著，山姆的每個商品都具有引流能力。「我們曾經有一位會員到期後沒有續卡，但一周後又來續開。因為她找不到在山姆買到的同款牛肉，家裏人吃不慣。這時候，那塊牛肉就是她的續卡、到店理由。」張青解釋稱。
為此，山姆首先要精準圈出目標客群，其次即時把握並滿足客戶需求。
從客群方面來講，山姆給出了三個關鍵詞，即一二線城市、中產階級、家庭。再具體一些，是有生活品質追求的中產家庭，例如能夠吃出大米、青菜等普通食材不同味道，而且不會為品質妥協。據山姆測算，這部份消費者有7000萬左右。
雖然整體客群規模比起動輒上億使用者的電商、社群團購業態來說並不算大，但細分之下，就是產生高黏性的基礎。【第三只眼看零售】曾經聽到一個例子，一位定居上海的財務自由人士，也會使用社群團購買菜。因為他認為沒有太大區別。但山姆的客群因為能夠辨識商品差異，並且不妥協，即不會被社群團購等業態吸引。
那麽，如何不斷把握精準客群的需求變化，山姆認為要領先會員需求半步。即會員已經有了新需求，但不見得能清晰表達他需要的到底是什麽。山姆會轉譯出來，使模糊需求成為具體商品，從而給會員驚喜。
舉例來說，此次雲家推出的鋼琴、戶外用品、沖浪板等相關商品，就具有領先半步的特點。在中產家庭中，送小孩學習鋼琴樂器基本成為標配。但買鋼琴需要到琴行去，且消費者初期不懂鋼琴即很難挑選。而山姆代為挑選，並把48999元的施坦威鋼琴做到直降8000，就成為會員「人生第一次」的體驗來源。
由此也能看出，山姆的出發點不是商超業態的商品結構該如何汰換，而是會員需要什麽。只要山姆能
