作為一個曾經的KeyUser（有機會去做顧問但比較懶得長期出差），我覺得大部份人對SAP的最大的一個誤解，就是把SAP當做了一套軟體。
1、SAP的實施特點
SAP不是軟體，而是管理模式。
SAP在中國的興起，源於2002年年底薩班斯法案。當時中國各大藍籌都熱衷去美股上市（托管），而上市的條件之一，就是要使用美國證監會認可的ERP系統。
對於中國的央企巨頭們來說，可選的余地不多，一個是SAP，另一個是Oracle。
SAP夠難用了吧，讓我想不到的是，後來接觸到Oracle的ERP，那更是難用... ...
這麽難用的東西，為什麽還會趨之若鶩呢？
因為SAP不是給普通員工用的，而是給管理層用的， 它不是一款軟體，而是一整套的管理模式。
實事求是的講，十幾年前，能夠做到流程清晰化的企業非常少。
SAP從不自己去給企業實施軟體，而是委托咨詢公司。
我曾經和AC（Accenture埃森哲）和IBM長期打交道，還和一位綠營的台灣AC顧問建立了深厚的友情。
像AC和IBM這類全球頂級咨詢公司，進入企業將你原有流程進行深度梳理，然後再和企業的關鍵使用者（KeyUser）們一起設計出新的流程，再根據新流程部署實施SAP。
這一套對於傳統企業非常有效，會給企業帶來煥然一新的效果。
當央企巨頭們紛紛上了SAP後，其他一些目標五百強的民企也跟風而來。
作為軟體，SAP並沒有什麽優勢，它的內核非常陳舊，可延伸性也比較差。但作為管理體系，經過頂級咨詢公司梳理過的業務流程，一定是比以前更好用的，提高了效率。獲得的收益遠遠大於付出的成本（雖然某些央企支付的費用也高達數十億）。
傳統企業的流程升級，必然會觸動原有利益，可能是部門利益，也可能是個人利益。KeyUser們作為企業的業務骨幹，平時能看到這些問題，但職級決定了他們無力改變。
SAP咨詢顧問來了就不一樣了，AC、IBM那些顧問非常能忽悠，先忽悠集團的高層，再拿高層的尚方寶劍來忽悠分子公司高層。
KeyUser們則打著SAP的幌子，敲掉那些亙古的行銷企業經營效率的利益節點。這種流程改造本來不是軟體的作用，但卻借SAP之手最佳化了企業經營模式。
2、國產ERP的特點
再回到國產ERP。
SAP所有的功能，國產ERP都有，甚至可以做的更好。
但，國產ERP沒有國際化的咨詢顧問，沒辦法忽悠企業進行流程改造。
SAP的實施，一般被稱作「一把手工程」，咨詢顧問必然是擺平一把手後，才開始放心大膽的開始實施。
而國產ERP的實施，大部份只是財務、業務、生產和IT幾個少數部門甚至少數幾個人的工程。中間遇到各種各樣原有利益的抵制，基本上都以繞行為解決方案。
所以最終的實施效果，遠不如SAP。
也就是說，國產ERP不及SAP口碑好的根本原因，不是技術、功能的原因，而是二者不是一個東西。一個是軟體，一個是流程。
3、國產化替代的機會
十幾年前上了SAP的大型央企集團，最近都收到了通知，開始準備國產化替代。
能夠承接SAP（還有一小部份Oracle）留下的空間的，並不太多。
其實在SAP大規模在國內套用之前，各行各業都有自己的傳統合作夥伴。用友、金蝶、浪潮都有自己長期合作的行業。
當SAP逐漸被國產軟體替代，頂上來的，大機率也是這幾個老字號。
但是正如上文所言，國產ERP最大的弱點，是缺乏會忽悠的咨詢公司做合作夥伴。推廣模式和SAP有著根本的不同，實施效果也就有差異。
