導讀：達夢數據董事長、創始人馮裕才：「1978年，武鋼投資50億元從日本引進裝置，建造「一米七」熱軋鋼材自動化生產線。我和一批年輕教師到武鋼學習先進裝置及電腦系統，才得知日本專家完成施工後，將足足3卡車的技術文字資料當場銷毀。這件事深深刺痛了我，讓我深刻意識到：關鍵的核心技術還得自己研發，不能仰人鼻息。」
文/觀察者網 周毅，編輯 周遠方
中國鋼鐵工業史，就是一部中國人自力更生、自強不息的奮鬥史。
1971年，第二十六屆聯合國大會以壓倒性多數透過第2758號決議，決定恢復中華人民共和國在聯合國的一切權利，承認中華人民共和國政府代表是中國在聯合國的唯一合法代表。中國迎來了外交史上的標誌性勝利，也迎來了工業發展的絕佳機遇。
為了推動鋼鐵行業發展，中共中央、國務院批準在武漢鋼鐵公司建設「一米七」，從西德進口冷軋裝置，從日本進口的熱軋和矽鋼裝置。這是當時國內最大的引進計畫之一，周恩來同誌親自主導工作。
「一米七」指的是軋鋼機的軋輥有效長度為1700mm，產品鋼板的最大寬度為1560mm的產線，它代表了當時國際社會最先進的工藝水平。
視訊截圖
耗資6億美元「迎娶」的一米七軋機絕不是浪得虛名：它的熱軋速度最快可達到每秒23.26公尺，25台電子電腦日夜不停地監管著長達三公裏的生產線，可以實作無人值守、全自動化生產。在驚嘆的同時，無數中國人迫切想要研究明白，到底是什麽樣的技術，支撐著這樣的工業成就。
但隨後日本援建專家陸續撤離，他們不僅一把火燒掉了堆積起來能裝滿三卡車的原始資料，日方技術代表日渡還叫囂稱，「我們走後，一米七熱軋線的生產，將像一個開口向下的拋物線，最終將變成一堆廢鐵！」中國工人們再一次體會到進口裝置「卡脖子」的痛苦，更加堅定了「關鍵技術買不來」的信念。
在掌握231項專利和217項技術訣竅的基礎上，國人不斷創新發展，開發新產品，到1990年獲國家科技進步獎時，「一米七」開發創新的新技術計畫達197項，其中達到國際20世紀80年代先進水平的有47項；例如世界性的技術難題「薄板生產中的跑偏斷帶」，中國人不僅突破了這個難題，後來還「反向」向日本新日鐵公司轉讓了4套這項裝置。
「日渡曲線」被中國人的「爭氣曲線」打破，這種「爭一口氣」的精神，也改變了無數國人的人生道路選擇。
1978年秋天，華中工學院（「華中科技大學」前身）組織了一批老師前往武鋼學習，年輕學者馮裕才便是其中的一位。馮裕才大學時學習飛彈工程，工作後轉向數學和電腦軟體研究。「一米七」產線資料被燒毀的經歷刺痛了馮裕才的心，讓他更加堅信，關鍵技術要掌握在自己手裏。後來，他轉向資料庫研究，立誌「做中國人自己的資料庫」。
在馮裕才等人的主持下，達夢公司問世，成長為一家服務於國家電網、中國航信、中國移動等知名使用者的國內資料庫廠商。2024年6月，武漢達夢資料庫股份有限公司在上交所科創板掛牌上市，成為國產資料庫領域第一股。在中信出版社8月出版【久久為功：達夢40年科技自立之路】中，大量資料庫國產化的幕後故事和公眾見面。
日前，觀察者網和達夢數據董事長、創始人馮裕才先生進行了對話，訪談實錄如下：
觀察者網：馮老師好，謝謝您接受我們的訪談。您是從學界跨向商界的，還打造了達夢這家上市公司。我們很好奇地您的這場轉變。我們常聽到一個說法，科研和產業中間是一條「死亡之谷」。您是怎麽跨過這條死亡之谷的？
馮裕才：
從科研到產業，指的就是產品從研發到大規模套用，這的確是一條「死亡之谷」，產品研發出來沒有得到套用，那這個產品就失去了價值，尤其是資料庫這樣的軟體產品，需要在套用中得到反饋反復打磨，才能逐漸完善自身去適應市場。達夢資料庫從研發到產業，也是一條十分漫長的道路。早在1988年，我們就做出了中國最早的資料庫系統原型，為了能真正走向套用，我曾帶上媒體報道鑒定會的報紙，到北京尋找計畫，逐漸得到了一些資料庫計畫課題，並成立了資料庫專項研究所。
但90年代後，國外資料庫巨頭開始進入中國，達夢這樣剛剛萌芽的國產資料庫，在巨頭的包圍下舉步維艱。我們能做的就是不斷提升產品品質，尋找機會實作突破。中國電力財務有限公司，成為我們第一個破冰的使用者單位。1997年，中國電財華中分公司財務套用系統使用了我們的第二代產品DM2，對DM2的產品化提升起了決定性作用。這也是國產資料庫最早實作套用的案例。
此外，為了順利把資料庫產品賣出去，我們還選擇讓自己成為套用計畫的整合商，在給使用者的打包規劃中，將達夢資料庫列為底層的資料庫解決方案。做整合，就相當於是自己做自己的乙方、自己做自己的使用者，在這個過程中，我們不斷發現問題、完善產品，並且獲得市場收入活下去。
2015年以後，國家形勢發生變化，提出網信工程，需求大幅增加，我們抓住了這個千載難逢的機會，爭分奪秒在產品升級上下足功夫，終於將產品逐漸套用於各行各業。就這樣，我們逐步在強手如林的資料庫套用領域殺出一條「血路」。如今，達夢系列資料庫已經在金融、電力、能源、醫療、交通、通訊等數十個關系國計民生的行業得到廣泛套用。
觀察者網：在您的成長過程中，對您影響最深的人和書分別是誰？
馮裕才：
對我影響最深的人是中國工程院院士何新貴，無論是對我個人在資料庫領域的成長，還是達夢的誕生與發展，他都發揮了極其重要的作用。他嚴謹、務實、謙遜，是我在電腦道路上的學習楷模。
對我影響最深的書是Jeffrey D.Ullman寫的【資料庫系統基礎教程】，因為是這本書真正開啟了我對資料庫領域的研究，讓我對資料庫建立了系統的認識，逐步確定了自己的研究方向。而且，我後來還轉譯了這本書的中文版，譯本分上下兩冊，於1982年面世。在轉譯的過程中更細化自己的理解，於1986年在國內出版了自己編寫的【資料庫系統基礎】，這本書還榮獲了國家教委頒布的優秀教材一等獎。
編者按：傑弗瑞·大衛·烏爾曼（Jeffrey D. Ullman），美國電腦科學家，史丹佛大學名譽教授。他曾與長期合作夥伴艾爾弗雷德·艾侯（Alfred Aho）共同獲得2020年圖靈獎。」他編寫的編譯器教材、計算理論、數據結構、資料庫教材，常被認為是所在領域的標準。
觀察者網：您求學時期是研究飛彈工程的，為什麽後來選擇了資料庫行業創業？再選一次還會選擇這條路嗎？
馮裕才：我大學的時候，學的是飛彈工程系液體火箭發動機專業，但我一生的事業卻是研究國產資料庫。為什麽會有這個選擇？最主要還是興趣。大學畢業後，我曾在長沙工學院數學系教授過幾年數學，在這幾年裏，我透過學習和觀察，逐漸意識到：隨著電腦技術的發展，軟體將會占據越來越重要的地位。因此，我萌生了研究電腦軟體的想法。1976年，我順利加入華中工學院（「華中科技大學」前身），成為電腦系的一名教授。
1978年，武鋼投資50億元從日本引進裝置，建造「一米七」熱軋鋼材自動化生產線。我和一批年輕教師到武鋼學習先進裝置及電腦系統，才得知日本專家完成施工後，將足足3卡車的技術文字資料當場銷毀。這件事深深刺痛了我，讓我深刻意識到：關鍵的核心技術還得自己研發，不能仰人鼻息。
武鋼一米七軋制生產線美好中冶
1980年，我參加一次學術交流，一位美籍華人學者分享的「資料庫」概念，讓我大開眼界，我的國產資料庫研究之路也就正式開啟。我從一開始從事資料庫研發，就立定目標要做中國人自己的資料庫。我曾經說過：我這一生，一直在做一件事：研發國產資料庫。這是我的興趣，也是我的事業，更是我的夢想。
別說再選一次，就是再選無數次，我也會毫不猶豫地選擇這條道路。
觀察者網：見證和親歷了武鋼「一米七軋機」的發展變化，現在再回頭看，您內心最強烈的感受是什麽？
馮裕才：
關鍵核心技術一定要掌握在自己手中。當年那種恥辱的感覺雖然還沒有消失，但現在，我內心也多了一些其它的復雜感覺，比如欣慰、自豪等，因為40多年過去，如今我們中國的科技已經取得了顯著的進步，在越來越多的領域逐步建立了自己的技術自信。
我認為像中國這樣的大國，如果在資訊領域不掌握核心技術是不堪設想的
，透過現在的國際形勢和我們現有的經驗來看，一個國家和民族如果沒有創新、沒有掌握核心技術，是很難支撐長期發展的。
達夢總結了40多年的發展經驗，重點仍然是要掌握核心技術和前沿技術。我們40年來總結出的創新5要素是：技術、人才、需求、資本、生態，我們希望把這些經驗在後續的開發中充分發揚光大，大家共同探討這些有價值的問題，不管透過什麽技術路線，都要把核心技術當做首要價值觀。
觀察者網：談到核心技術，想問問您怎麽看待國內資料庫行業的技術路線差異，比如自主和開源。在中信剛出版的書中，您也講到資料庫是不是要堅持自主原創，這不是一個技術問題，而是一個主權問題。
馮裕才：
自主原創，指的是掌握核心前沿技術，擁有核心原始碼的自主智慧財產權。與自主原創技術路線對應的，是采用「拿來主義」，在國外開原始碼的基礎上修改，目前國內絕大多數資料庫都是這樣做的。這樣的好處是技術來得非常快掙錢也快，但危害性十分大。就像是在別人的地上蓋房子種莊稼，當人家把地收回去時，你的房子莊稼就都不存在了。走自主原創路線，不是自顧自埋頭做研究，我們也會向國內外優秀同行學習，對於開源引領的技術方向也會認真研究，因此自主原創絕不是閉門造車。
觀察者網：達夢考慮過開源這條道路嗎？達夢創業史上，最艱難的一場仗是什麽？
馮裕才：
最艱難的一場戰役，是2003-2004年，達夢跟開源技術PK。
2003年，達夢在資料庫「PK」賽中成績掉了下來。當時獎金是達夢的主要營收來源，沒有收入的達夢遭遇了發展史上最大的危機。為何會失敗？究其原因，在於其他廠商在開源的基礎上進行二次開發，產品成熟度上升得更快，相當於在發令槍響起的那一刻，他們已經在半道上了，而達夢才剛開始跑。堅持自主研發的達夢很難與開源廠商匹敵。
此時，達夢人面前出現了兩條截然不同的道路：是順應潮流選擇開源，還是繼續自主研發？在我看來，如果開源，短期內產品會有明顯提升，但是長期來看，其在智慧財產權、資訊保安等各方面都有致命問題；再就是，如果沒有經歷過資料庫的整個研發過程，沒有從底層開始設計，無論是團隊實力，還是產品技術，其根基都不牢固。
從長遠考慮，達夢要想搶占資料庫市場，必須擁有自己的核心競爭力——自主智慧財產權。再者，如果選擇開源，相當於變相承認國外的月亮比中國圓，這與我成立達夢的初衷是背道而馳的。達夢堅持原創的初心不能變，做國產資料庫的夢想必須駛達，站在公司戰略的重大岔路口，我選擇了一條最艱難但在今天看來最正確的道路——堅守原始創新的底線。自此，「自主研發，原始創新」成為了達夢的「魂」，並延續至今。
觀察者網：新千年初其實也有中外資料庫的角逐，一場在家門口的仗。當時我們難在哪？
馮裕才：
主要是國外資料庫巨頭牢牢掌握了「先發優勢」，他們更早進入市場，占據了絕對有利地位，使用者已經習慣了使用他們，難以承擔國產替換帶來的風險市場，因此對於國產資料庫的信心不足，這是國產資料庫面臨的最大挑戰。此外，使用者在多年使用國外產品的過程中，對各軟體元件已經形成了成熟的解決方案，國外廠商間形成了一個成熟的生態。而國產資料庫要進入這個市場，就面臨著國外的產品生態對我們而言不友好這個問題。
觀察者網：現在的競爭環境發生哪些變化？對達夢來說，是否又出現了新的競爭。
馮裕才：
2015年以後，國際競爭形勢發生變化，國家對於網路安全提出了更高的要求，電力、通訊等關系國民經濟命脈的行業開始逐步對國產資料庫開放。達夢抓住了這個千載難逢的機會，爭分奪秒在產品升級上下足功夫，終於將產品逐漸套用於各行各業。而隨著國產資料庫市場份額的增加，國外產品的市場也在逐步縮小。2019年，資料庫巨頭甲骨文關閉了北京研發中心，正式結束中國市場；2023年，數倉巨頭Teradata宣布結束中國。
當前，人工智慧、雲端運算、大數據的興起給我們帶來了新挑戰和機遇，達夢的對手除國外資料庫廠商外，還增加了互聯網、通訊等領域的巨頭。面對來自各方的挑戰，我們將在傳承中創新，以資料庫為立足之本，同時布局「大數據」，完善產業鏈，建設生態圈。我們提出了「大數據平台戰略」，結合大數據、雲平台等新領域，豐富產品線，構建一體化全方位的大數據解決方案。
觀察者網：市場在不斷的變。套用開發和產品開發如何平衡？
馮裕才：
對達夢來說，我們肯定要聚焦，「套用開發和產品開發如何平衡」是達夢發展歷程中曾面臨的困境，但對如今的達夢來說，已經不是一個需要選擇的問題，因為我們肯定要聚焦於資料庫產品研發，而至於套用開發部門，目前是以獨立核算的形式，自負盈虧，用市場表現去檢驗其存在的意義。
我一直主張做事做企業都要聚焦，如果說要用一句話對我的創業歷程做一個總結，那就是「咬定目標，久久為功！」，我的目標就是做中國人自己的資料庫，打造中國的世界級資料庫品牌。
觀察者網：還有走出去，我看見泰國教育部的「教育雲」也是達夢做的。
馮裕才：
達夢的海外業務嘗試開始於2012年。這一年，達夢釋出了全新一代架構的關系型資料庫DM7，在穩定性上有了進一步提升，部份數據效能甚至超過了同期的外國資料庫。產品的成熟是達夢試水海外業務的底氣。與達夢向來合作緊密的國內大型IT企業浪潮集團十分支持達夢進軍海外的想法。浪潮以總承包商的身份將達夢拉入了由泰國教育部和資訊工業部共同啟動的泰國「教育雲」計畫。2013年，達夢參與建設的第一個海外計畫——泰國教育雲平台計畫就已成功上線。後面，達夢還陸續負責了辛巴威超算中信、秘魯超算中心、中老鐵路等海外計畫。
從獨立自主到「走出去」，這是我們國家的發展道路，也是我們達夢的發展方向。我很開心能夠看到，達夢作為國產資料庫領軍企業，能夠以初心、匠心、恒心深耕海外市場，為海外使用者帶去中國的技術和服務，讓更多國家能搭上中國經濟發展的快車、便車，謀得共同發展的機遇。
觀察者網：說到初心和恒心，我們和一些企業家交流的過程中，很多人也說，現在的環境太重視短期報酬，不利於長期性的，基礎性的研發和投入，他們覺得很痛苦。您對這個問題怎麽看？各方應該如何形成合力？
馮裕才：
這個問題的確是客觀存在的。由於資本市場的快速變化和投資者的短期利益驅動，許多企業面臨著巨大的短期報酬壓力。這種壓力往往導致企業更傾向於追求短期財務表現，而忽視了長期性、基礎性的研發和投入。但長期性、基礎性的研發和投入對於企業的創新能力和長期發展至關重要。
這個問題的解決，需要政府、企業、投資者多方合力。比如：政府可以透過制定稅收減免、資金補貼等激勵政策，鼓勵企業增加長期性、基礎性的研發投入；企業需要在創立之初就樹立起清晰的長期願景，明確企業在未來幾十年內要達到的目標；投資者應轉變過於追求短期報酬的投資理念，關註企業的長期發展潛力和創新能力。
觀察者網：要長遠發展、不斷創新，要做中國人自己的東西，就要把核心技術握在手中，尤其是在底層能力的競爭上。這需要從業者的骨氣和誌氣，也需要先進的理論、技術和方法。兩者如何得兼？
馮裕才：
我想跟大家分享我創業之路上的幾點心得體會。
一，必須聚焦。我四十多年來其實都是在做一件事情，做研究、寫論文、教課、申報計畫、創業全部圍繞資料庫。我總覺得人的時間和精力是有限的，一生能夠把一件事搞懂弄透，做成功，就不錯了。所以這麽多年來，雖然有人勸我去研究別的方向，或者把公司主業投向房地產等更賺錢的領域，我都拒絕了。
達夢有一條準則，不做自己不熟悉的事、不盲目擴張。無論是在困難還是有資金的時候，我們仍然向著國家的「專、精、特、新」四個字努力。
二，創新是企業發展的唯一途徑。創新不僅包括技術創新，還包括機制的創新和管理的創新，我總結為創新四要素：技術是創新的根基；人才是創新的保障；需求是創新的源動力；資本是創新的杠桿。
我主要談一談人才，人才是達夢公司最寶貴的資產。經過多年的觀察，我發現自主研發是培養人才的最佳途徑，達夢大部份的中層管理人員都是我們自己培養起來的。人才的培養是需要積累和沈澱的，很難一蹴而就，需要公司投入大量的精力去育苗。
咬定目標，久久為功。創業的過程中必然會遇到很多質疑和幹擾，這些聲音會擾亂你的心智，松懈你的鬥誌。以我個人為例，80年代我剛做資料庫的時候，很多人覺得是天方夜譚；當原型做出來以後，很多人說做出來了也不能用；當資料庫用上了以後，有人說用上了也推廣不了；當我們推廣了，別人說達夢太像國外巨頭產品了，還有質疑達夢獲得了國外產品的原始碼。這些質疑當然對我們有影響，但是創業者必須在質疑中排除幹擾，腳踏實地，埋頭苦幹。
【久久為功：達夢40年科技自立之路】由中信出版社今年8月出版
（對話內容經編輯，未經當事人審訂；部份圖片資料來自【久久為功：達夢40年科技自立之路】）
