首先，這不僅僅是一個晉升問題，而是咨詢顧問的績效評估問題。
在一線管理咨詢公司裏，一般是這樣的：
1, 每個計畫上都有對顧問的績效評價，時間比較長的計畫還會每隔幾個月做一次。這個評估是有統一的維度和評分標準的，由計畫經理給顧問評價，合夥人批準。
2, 每年至少有1-2次全公司的calibration會議，把同一個級別、年限差不多的顧問放在一起，討論他們的表現。討論的依據就是計畫評分。輸出就是他是不是表現正常，是否處在晉升到下一個級別的路徑上，有哪些未來需要進一步鍛煉的地方。
3, 除了計畫評分外，還有個指標非常關鍵，就是utilization，看這個人是不是真的被大家需要，願意把TA放在自己計畫上。如果是計畫經理向上的級別，還會包括你在創新、市場活動、客戶開發方面的表現。
4, 每個公司裏從一個級別晉升到下一個級別的時間都是有規定的，表現好的人會提前，不好的人會推後，但能夠提前和推後的最大範圍也都是在規定的範圍內的，不會太離譜。
5, 每個顧問都會有line manager或者mentor，或者就是自己這部份業務的合夥人。他是在以上第二點說到的會議中代表你說話的人，重要的是和他談清楚對你的要求和期望，需要在哪些方面提高，達到什麽樣的標準可以晉升。
最後，從一般顧問升到計畫經理是一個很大的跨越。往往新計畫經理帶的第一個計畫都是充滿挑戰的，就是因為需要的思維、技能有了很大轉變。這裏推薦 @老劉顧問 專欄裏的一篇文章，我的前半生 | 計畫經理唐晶是個多大的官？，寫得很清楚了。
