著名風投 Andreessen Horowitz 的創始人 Ben Horowitz 曾經寫過一篇文章，是談他們作為一個 VC 是怎麽判斷一個 CEO 的。寫得很好。全文如下：
How Andreessen Horowitz Evaluates CEOs
作者：Ben Horowitz
轉譯：胡維（from Apple4us）
原文連結：How Andreessen Horowitz Evaluates CEOs
在一家公司裏，沒有什麽職位比 CEO 更重要，正因如此，CEO 受到的關註和審視永遠是公司裏最多的。可惜，這些審視很少能直接幫助到 CEO 們 ，因為這些議論大多數都是在他們的背後進行的。
這篇文章試圖從另外一個角度討論這件事。在描述 Andreessen Horowitz（a16z）如何評價 CEO 的過程，也就是在表達我個人對於 CEO 這個工作的理解。
下面就是我們提出的幾個關鍵問題：
CEO 是否「知道該做什麽」？
CEO 能否「讓公司執行她的意誌」？
CEO 是否「依靠一系列適當的目標達到自己期望的結果」？
1. CEO 是否知道該做什麽？
應該盡可能以開放的思維來看待這個問題。CEO 是否知道在任何時間和情況下去做什麽決定？這包括人事問題、財務問題、產品策略問題、目標定位問題，以及市場行銷問題。從宏觀上說，即 CEO 能否為公司制定正確的戰略，並且知道其中每一個細節對公司意味著什麽？
我從兩個不同方面來評估「知道該做什麽」：
戰略上——在 a16z 我們傾向於認為， 在優秀的公司裏，「故事」（story）與戰略其實是同一回事 。因此，所有戰略工作的產出（output）就是「故事」。
決策上——在細節上，知道該去做什麽會表現在 CEO 決策的速度與品質 上。
戰略與「故事」
CEO 必須塑造一個可供每個雇員融入其中的環境。這個環境須賦予具體工作以意義，可使持不同興趣的人密切合作，幫助決策，並提供工作的動力。構建良好的收益和目標體系有助於塑造一種環境，但它們不是故事的全部。更重要的是，公司收益與目標並不是「故事」。公司的「故事」是超越了季度或年度目標的，它直指問題的核心：為什麽？為什麽我要加入這家公司？為什麽在這家公司工作特別棒？為什麽我要購買你的產品？為什麽我要投資你的公司？為什麽世界會因為這家公司的存在而變得更好？
當一家公司清晰闡述出自己的「故事」，那麽它在所有人——無論是雇員、合作夥伴、投資者還是媒體——心中的形象就會清晰起來；當一家公司沒能做到這點，你就會聽到這樣的話：
「這些記者們沒有搞清楚。」
「誰是負責這家公司戰略的？」
「我們有很強的技術，但需要行銷的幫助。」
一個稱職的 CEO ，不一定是公司願景或者「故事」的創立者，但她必須是公司願景和價值觀的維護者。因此，CEO 必須確保公司價值觀的解析度和說服力。
「故事」並非公司使命的另一種表述，也無需非常簡潔。它是故事。公司可以根據表達的需要決定它的長短，但必須要保證它的說服力。一家沒有故事的公司，通常也是一家沒有戰略的公司。
想看看一家偉大公司的「故事」嗎？去讀一下 Jeff Bezos 在 1997 年寫的3頁股東信吧【1】。在這封講述亞馬遜價值觀的長信中——並非使命陳述，也非標語口號——傑夫對「亞馬遜是什麽」的解釋征服了所有人。
決策
有的員工負責制造產品，有的員工負責進行銷售，CEO 的職責就是做出決策。所以，評估一個 CEO 的標準可以透過考察其制定決策的速度與品質來進行。優秀的決策總是來自那些結合了智力、邏輯和勇氣的 CEO 們。
勇氣在決策過程中尤其的重要，因為 CEO 做出的每一個決定都是基於非充分的資訊。事實上，據來自哈佛商學院的相關案例研究，CEO 在做決策時所掌握資訊往往不足於能找到資訊的10% 。因此，即便在不確定所選方向是否正確時 CEO 也必須鼓起勇氣將公司的未來押在上面。 而最難做出的決定（同時也往往是最重要的決定）之所以難做出，是因為它們非常不受 CEO 所依賴的支持者們（員工、投資人和使用者）的歡迎。
以我個人的經驗而言， 如果當初聽從了我的雇員、投資者和客戶的意見， 我職業生涯中最好的決策——把 Loudcloud 業務賣給 EDS 並成功轉型為 Opsware 軟體公司——將根本不會存在。
作為 CEO，永遠不可能有充足的時間去搜集完全部的資訊，之後再做出決策。CEO 每周都必須做出大大小小成百上千的決定。CEO 不可能為了做出某一項決策而忽略掉其他的任務，專門去為一個決策而進行全面的資訊收集和做詳盡分析。了解到這一點之後，CEO 就必須學會在日常活動中收集資訊，盡可能掌握多的資訊隨時為決策做好準備。
為應對做出任何決策，CEO 必須系統地收集有可能影響到其決策的任何事物的知識。比如下列問題：
競爭對手們喜歡做什麽？
潛在的技術有哪些？及其時間框架？
自己的組織的真實能力如何，以及如何將其最大化？
這個問題意味著多大的財務風險？
這個問題會給當前的產品架構造成怎樣的影響？
員工們對於這輪升職的態度將是興奮還是沮喪？
優秀的 CEO 會建立特殊的策略以保證持續收集到所需的資訊流。他們會在日常的活動中隨時隨地收集資訊，從員工會議、客戶會議到1對1討論。一個成功的戰略，是建立在 CEO 與員工、顧客和投資者等等在每一個細節的交流互動之上的。
2. CEO 能否讓公司執行她的意誌？
如果 CEO 描繪了一個激動人心的願景，並做出了快速和高品質決策，她能否讓公司基於這一願景和決策去執行？要做到這點首先要依靠我在另一篇文章【2】裏提過的的那種領導力。
此外，良好的執行還需要一系列的營運技能。組織越龐大，技巧的設定就越需要精細。一家公司如果想執行一系列的決策和計劃，它就必須
有能力去實作——換句話說，公司裏面必須有能夠擔當重任的人，並且在合適的職位上，去執行戰略。
為每一個員工取得成就創造條件——必須調動員工的熱情，加強彼此溝通，普及大量常識，疏浚環境。
CEO 是否正在建設一支世界級團隊？
除了管理團隊的建設外，CEO 還要從面試、雇用環節開始負責員工隊伍的建設。她須確保讓公司獲得最好的員工候選隊伍，並以適當的天資和技巧組合為標準篩選出最好的員工。確保團隊的品質是營運公司的關鍵所在。優秀的 CEO 會經常性地評估自己是否在建設一支最好的團隊。
這一能力的結果便是，員工隊伍的品質。非常重要的是，員工隊伍的品質直接關系到面對挑戰時，隊伍能否及時響應公司的需求來應對。因此，完全有可能出現下面的情況，管理團隊已經變更了數次，但員工隊伍 a）一直高品質地執行決策； b）內部沒有摩擦。
員工是否能很容易地為一項任務做出貢獻？
第二個評判標準，決定了 CEO 能否有效地營運公司。為測試這一點，我喜歡問這個題：一位個體員工（individual contributor）完成其工作的難度有多大？
在良好執行的組織中，人們可以專註於各自的工作（與辦公室政治和官僚作風相對立），並且持有這樣的預期：如果他們把工作完成了，這對公司和他們個人都將有好處。相反，在糟糕的組織中，人們花費大量時間來與地盤邊界和流程缺陷做鬥爭。
盡管描述起來很容易，但要建立一個良好運轉的組織需要很高水平的技巧。這些技巧的包含很多，從組織設計到績效管理。它意味著含有激勵效果的組織結構，以及可以驅動和幫助每一個員工的溝通機制。
Netflix 的 CEO Reed Hastings 在設計一個驅動員工效能最大化的系統方面做出了了不起的嘗試。他將這套系統稱之為「關於我們的自由與責任文化的參考指南」【3】。它涵蓋了 Netflix 基於員工的價值評價，如何在面試中篩選價值，如何強化這些價值，還包括如何在員工不斷擴張的情況下評估系統的功能。
3.基於目標的業績結果
當我們基於目標進行業績評定，前提是要確保目標制定的合理。善於駕馭董事會的 CEO ，往往能夠透過人為地將目標設定較低而獲得「成功」。而卓越的 CEO 們卻往往因為忽略董事會，將目標設定過高而遭遇「失敗」。在一家公司發展之初，因為沒人能準確判斷機遇的大小，所以目標的制定往往會受到誤導。因此，業績評定的第一要務乃是準確地制定目標。
我們也不斷提醒自己，對於不同的公司，機遇的大小和種類都各不相同。希望 VMWare 和 SolarWinds 一樣輕資產，或者試圖讓 Yelp 像 Twitter 一樣快速成長，這些想法均不合理且具有破壞性。 CEO 們應該對自己公司面臨的機遇進行評估——而非其他人的公司。 讓我們分享一個有趣的故事，它勾勒了一個願意坦承業績送出的 CEO 輪廓。這則故事來自百度的 CEO 李彥宏。在百度上市——應該是一個企業家一生中最興奮的那天——他坐在桌旁邊有點被嚇著了。為什麽會這樣？來聽他坦承如何達到業績：
「2004 年，我們從 DFJ 和 Google 等公司那裏融到了最後一筆風險投資，後者是我們的同行。2005年，公司上市。理想的開盤價格是 27 美元，結果卻報收於 122 美元。這對百度員工和百度的投資者來說都是特大利好。然而，對我來說卻很苦澀，因為當我決定公司上市的時刻，我只是準備了應對 27 美元，或者更高一點吧，30、40 美元股價的財務報表。當股價在第一天達到 122 美元的時候，我真的驚呆了。這意味著我要達到能對映比預期高的多的股價的真實業績。無論如何，我別無他選。所以我埋頭於營運、聚焦研發和使用者體驗，最後我終於交差了。」
一旦我們將以上這些全部納入考量，我們就可以發現，業績其實是一個滯後的指標。正如他們在共同基金的說明書上所說的那樣「過去的表現不是未來的保證」。而白盒子 CEO 的評價標準——「CEO 是否知道該做什麽」以及「CEO 能否讓公司去執行」——將會在預測未來方面顯得更靠譜。
最後的一點想法
CEO 的評估，並非拜占庭式的無主題藝術。所有人，包括 CEO 們，如果能提前意識到問題，就會做得更好。
註：
1. http:// media.corporate-ir.net/ media_files/irol/97/97664/reports/Shareholderletter97.pdf
2. Notes on Leadership
3. http://www. slideshare.net/reed2001 /culture-1798664
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