一、事件簡介
2004年8月6日，香港中文大學教授郎鹹平開始質疑TCL、海爾的產權改革。同年8月9日，郎鹹平教授在復旦大學發表題為【格林柯爾：在「國退民進」的盛宴中狂歡】的演講。郎鹹平教授稱他和他的學生經過3個月的研究後發現：顧雛軍利用「七大板斧(安營紮寨、乘虛而入、反客為主、投桃報李、洗個大澡、相貌迎人、借雞生蛋)」的手法，先後收購了科龍、美菱、亞星客車、ST襄軸等4家公司，自稱投資41億元，但實際只投入3億多元。他稱顧雛軍收購上述四家公司時，均以公司大振幅虧損為由壓低收購價格，而這些公司的大振幅虧損都是由顧雛軍一手造成的。他由此認為：在「國退民進」過程中國有資產出現大量流失；現在進行的產權制度改革不能真正使國企走上正路，而只是民企瓜分國有資產的一場盛宴。郎鹹平教授建議國家應「停止以民營化為導向的產權改革」。
2004年8月17日，顧雛軍正式向香港高等法院遞交訴訟狀，以個人名義指控郎鹹平對其構成了「誹謗罪」，指責其演講是對自己的名譽、品格和人格進行的攻擊。香港法院已經正式受理此案。對此郎鹹平表示堅決奉陪到底，以期引起各界對國企產權改革的重視。一位經濟學家與一家上市公司之間的司法訴訟戰由此拉開帷幕。此事件被看作是本輪國有資產改革大討論的發端。
二、事件背景：
1998年到2000年前後，據統計局報表數據，當時國有大中型企業虧損面是39.7%，地方國有中小企業虧損面大概其是90%。十五大報告提出國有企業「抓大放小」問題，「抓好大的，放活小的，對國有企業實施戰略性改組」。各地方政府就在過程當中探索改制分流，一方面使企業體制機制變化，另一方面又減少職工的下崗分流。
在這種情況下就需要有人接盤，當時民營企業發展的還不夠大，同時也出現過民營企業去接盤這些嚴重虧損的國有企業的時候，國有企業職工又不接受，所以當時更多是采取由 本企業的管理層骨幹 他們出資來接盤。第一，職工認為管理層他們熟悉、了解，他們願意接手。第二，地方政府也希望由管理層接盤，這個企業可能便於穩定。在這種情況下，地方政府也出台了一些優惠政策，鼓勵管理層來接盤。
三、國有資產流失問題的提出
自1978年實行改革開放，中國開始走上市場經濟建設的軌域後，產權問題才開始逐步凸顯出來。明確產權，是市場經濟中企業等經營主體存在的前提，而產權制度的缺陷正是中國傳統計劃經濟中企業效率低下的重要根源。
兩種流失型別：
一類流失叫交易型流失，其實在產權改革過程當中可能導致的流失。比如說不評估、低評估、隱匿資產、轉移資產、低價轉讓等等這些現象都可能造成國有資產，實際應該叫國有資本的流失。
第二類流失叫做體制性流失，就是不改制，沒有產權交易，還是百分之百國有企業，按說就不存在交易性流失。是不是就沒有流失呢？不是這樣的，透過我們現在的反腐敗就能看出來，腐敗就是直接導致國有資本的流失，成本為什麽那麽高、科龍為什麽成本那麽高，其中很重要的原因是腐敗導致的。由於體制機制的問題，大量產生企業的浪費，企業的投資失誤，這些都是造成國有資產損失和流失一個根本原因。
四、事件影響：「國退民進」演變為「國進民退」
國企改革的重大戰略調整，「國退民進」卻沒有一個全國性的法制化的改革方案。各地方依照的是「摸著石頭過河」的辦法 「管理層MBO、曲線MBO、員工持股、破產改制」等等方法不一而足———泛運動化和法制監管空缺，成為了這輪「國退民進」最顯著的特征。當時，「小企業易改，大企業難改，無名企業易改，知名企業難改，虧損企業易改，盈利企業難改」成為普遍的景觀。
「我反對‘國退民進’，即使企業家幹得再好，也不能把企業送給他！」2004年，郎鹹平連續發表論文和演講，對中國一些著名企業的產權改革方案提出強烈質疑。郎鹹平提出三個觀點：必須暫停產權交易、必須禁止MBO（「管理層收購」）、民營企業與國有企業爭利問題不是當前經濟改革的重點。
由「郎顧之爭」引起而導致的後來國企改革這場爭論，客觀上講當時正在繼續推進和深化的國企改革嘎然止住了。
國有企業「抓大放小」的「結構性調整」在實施初期確實有「國退民進」的效果，但又為後期的「國進民退」埋下了種子。尤其是近幾年，政府打著「做大做強」的旗號加強了對國有企業的扶持，結果導致民營企業在市場競爭中的處境越發艱難。首先，國有企業在上遊產業的壟斷地位，使得它們可以對下遊企業設定壟斷高價。這就導致一方面國有企業「低效率」與「高收益」並存，出現不少「僵屍企業」。另一方面民營企業成本提高、負擔加重。其次，國有企業「做大做強」，依靠的並不是自身實力，而是政府扶持。許多與國有企業進行競爭的民營企業，更會遭到當局的諸多管制，甚至擔憂被國有化。
附：【格林柯爾：在「國退民進」的盛宴中狂歡】節選
縱觀顧雛軍收購物件的挑選，可以發現顧雛軍基本上是在「國退民進」的背景下，地方政府急於出手的經營困難但是生產條件和市場基礎較好的企業作為收購的物件。這種時機的選擇和收購物件的判斷是整個成功購並和整合的基礎。——第二個手法：乘虛而入
通觀格林科爾收購的公司，它們都有很多共性，業績連年下滑，有的甚至被特別處理或瀕臨退市，基本上已失去在二級市場上的融資功能。那麽，如何使這些休克的「魚」起死回生，再次造血呢？不二法門就是要贏利。而贏利的根本途徑應該是核心競爭力和營運效率的提升。可是這個途徑在短期內很難實作。怎麽辦呢？走偏門。其中有一個偏門就是紙上文章， 玩數位遊戲。贏利=收入-成本-費用-息稅。這個公式告訴我們，公式右邊任何一項都有文章可做。格林科爾又是如何做的呢？透過研究它的財務報表和股市表現，我們發現它在上市公司的「費用」上做了文章----反客為主後，大幅 拉高收購當年費用 ， 形成巨虧 ，一方面 降低收購成本 ，另一方面為將來 報出利好財務報表 和進一步的資本運作留出騰挪空間。——第五個手法：洗個大澡
在我個人看來，郎鹹平的這次演講不過是對顧雛軍收購國企所謂的「資本運作」的分析，這些分析可能有些是存在的，有些是莫須有的。感覺像是對無良資本家瘋狂割韭菜的控訴「爽文」，加上後來顧方發的律師函，什麽「國有資產流失」之類的話就容易迷惑大家。
國企改革是有它的難處，但「抓大放小」的確是在一定階段適應了中國國情（社會主義），當然現在一些弊病也暴露出來。國有企業改革是中央實施做強做大國有企業方針的重大戰略步驟，是一個「摸著石頭過河」的「試錯」過程，深化改革要促進國有資本保值增值，提高國有經濟競爭力，放大國有資本功能。
