創業容易，創好業難！
如果只是把創業放在口號上，是永遠不可能做成事情的，如果你也和我想透過自己的努力創立一片自己的天空，就需要不斷的學習，而且要像高人學習，好走點彎路，早一點做成事情。
今天我們學習如何當好創業公司 的一把手。主要3個點：
1.如何當好創業公司的一把手
2.公司的老板應該幹什麽
3.一把手應該如何做戰略
附上知識點腦圖：
一.如何當好創業公司的一把手
1.創業最大難度是： 太自由，沒方向
我們先舉個例子：造核彈的區別
美國和蘇聯原子彈到氫彈花了很多年，但是，我中國人造，只用了短短幾年。
是不是我們更牛逼，當然不是。
因為從0到1，開始第一個造核彈，能不能做成不確定的，而且沒有可行路徑，需要不斷試錯。
第一個造原子彈的解決的是 探索性問題 。
而我們在確定可行前提下，跟隨模仿造原子彈，難不難也很難，但是比第一個造原子彈的要容易很多。
為什麽這麽說呢？
因為我們知道造核彈是可行的，別人已經造出來了，他們打大概方案我們也是知道的，只是具體路徑還清楚，所以嘗試的範圍合縮小了，
我們解決的就是 工程性問題
所以，不要混淆第一個制造和模仿制造，這是天上和地下的區別。
2.降低創業維度： 把開放式轉為封閉式
我們用傅盛的例子來拆解下看。
傅盛在奇虎360 創業時，帶4個人做出了360安全衛士 ，國內PC端市場超50%。
傅盛厲害不厲害，厲害，但是傅盛和360的一把手周鴻祎 誰的功勞大？
傅盛是執行者，方向是周鴻祎定的，所以周鴻祎功勞更大。
一個「選擇」的重要性，其實遠大於過後做出的很多努力。
但是傅盛從360出走後，天太高，海太藍，每天面臨無數選擇。
以至於 太自由了，自由到很容易失去方向 。
所以就需要從開放式轉為封閉式。
什麽是封閉問題？
傅盛開始思考，自己帶領的金山網路 。
金山網路，要成為全球最優秀的互聯網公司，不夠！
成為國際化的公司，也不夠！
成為中國公司中移動端國際化最好的幹死，仍然不夠！
怎麽辦？最後吧目標收縮為「國際市場上的移動端360」
那達成這個目標需要做哪些動作呢？
再具象為「全球行動網際網路公司中，TOP3的移動廣告平台 」
為啥？因為 足夠具象，才可執行。
3.CEO核心： 樹立堅定可行的目標
核心目標確定了核心問題的方向。
還需要把創業情懷-轉化為-具體問題，而且是越具體越好。
例子：滴滴的目標是「做最好的打車軟體 」
怎麽評判最好，你說滴滴最好，別人也可能覺得滴答便宜更好。
所以目標還要更具象。
進一步變成為「最近叫車，5分鐘內搞定」
這就是一個可以知道行動的封閉式問題 。
4. 創業執行要像做數學題
想清楚目標，「立刻」做，做到「有解」 。
例子：體重秤 雲麥好輕
公司老板做到月銷售6000台時，看到智慧硬體好火，因為大家都在健身，他也想做社群。
想把健身健康的下遊鏈條做起來。
他來請教傅盛，傅盛說，「 你應該把創業變成「非常簡單的問題」 」
體重秤一年銷售量多少台，能不能拿下一半市場？
今天月銷6000台，什麽時候做到月銷售10000台，沒有做到前，全力以赴。
用價格、用設計、用所有東西。
12個月內能不能做到，如果可以，6個月內能不能做到，6個月做到，需要哪些資源。
具象到像數學題一樣簡單 。
例子：張泉靈 最初想做 最好的主持人。
什麽是最好的主持人？
你覺得好，人家不一定覺得好。
封閉式具象問題
對著人說話，和對著鏡子說話一樣，做到要花幾個月。
一段2分鐘的話，不看表，標準120秒，正負不超過5秒。
目標具現化以後，反向推演，會讓事情簡單。
二.公司的老板應該幹什麽
1.公司最大的瓶頸是CEO自己
CEO光自己成長是不夠的，團隊跟不上腳步，必然出現業務的崩塌。
例子1：三大戰役 中毛澤東和林彪的區別
前提：
東北靠近蘇聯工業基礎好，所以國共都把精銳放在東北
中共認為，先解放東北，進而解放全國
林彪帶兵攻打沈陽和長春半年都沒有拿下
推演：
林彪比較謹慎，想從大城市打，隱患是，國民黨軍隊留下逃回北京的機會
毛澤東堅持讓直接攻打錦州，再拿下東北，從而解放全國
結果：
錦州一被拿掉，沈陽和長春立刻瓦解，全國解放時間從5年縮短到2年多
反思：
林彪在 打不打錦州 簡單目標點上，敢不敢做這個艱難決策
作為統帥，你沒有可能找到自己產品上的「錦州」，把目標樹立起來，竭盡全力的去打。
例子2：二戰史達林，肅反排除異己
前提：
史達林上台排除異己，把蘇聯80%高級軍官殺掉
史達林，彌補措施，提拔了很多戰鬥英雄
結果：
一個70萬大軍的戰鬥英雄首領，在被圍堵的時候，為了防止敵人偷電台，砸掉了電台 ，抱子炸藥包沖向坦克，集團軍長粉身碎骨，70萬大軍群龍無首，全部投降。
不要用戰術上的勤奮，掩蓋戰略上的懶惰
目標思考太難了，被生活中的瑣事推著走很容易。
2.目標極簡，要聚焦
例子：推廣獵豹瀏覽器
傅盛花了很多心思推廣，但是發現搶票最有效。
首先，目標要盡可能簡單
簡單到說出來白癡都能聽懂，這才是靠譜的目標。
實際在公司層面，找出幾個重要且簡單的目標點，很難。
其次，這個目標必須要聚焦
目標不聚焦，路徑和資源也無法聚焦。
目標是統帥想清楚的，不是試出來的。
很多時候目標想不清楚，其實是對使用者的本源，想的不夠清楚。
找到產品的本源，就是使用者的需求；找到了核心點的需求，也就找到目標。
三.一把手應該如何做戰略
現象即規律，不可簡單歸因
當某個現象發生時，一定有某種規律。CEO必須透過現象看規律，不可以簡單歸因。
比如：這個家夥，就是運氣好/富二代/會行銷
簡單歸因，很容易變成批判者，而不是創業者
別人厲害，一定是代表著某種規律，簡單總結為運氣，本質上上因為抽象不出規律.
對一個創業者來說,剛開始不一定知道，但是可以透過規律，不斷加強這種戰略的思維,這是一個CEO的戰略修養。
什麽是戰略 ?
一般來說， 公司的好壞=戰略*執行
在執行力一定的情況下，戰略跟更重要；
在戰略確定的情況下，執行力更重要。
創業要解決的，就是在開放性的環境下，找到方向。
思考整個方向和商業模式的重要度，遠遠大於執行的重要度。
比如：做PPT、為新公司尋址；
為了公司 認真努力，不睡絕，出生入死，滿懷自豪感，連自己都感動了。
但是，在戰略思考上，乏善可陳 。
戰略這東西太虛，所以不容易想清楚，沒想清楚，沙盤推演 就少。
推演的少，整個公司容易被執行力帶進一個自己都不清楚的反向。
你原本以為做的這件事，其實做的另外一回事兒。
升維思考，降維打擊
要花時間，把一個事情想清楚，站在更高的維度看問題。
比別人更高的維度想清楚方向，執行的時候比別人更兇狠 。
前進演化後的 戰略公式=（戰略*10）*執行力
一種常見的創業錯覺是，好的執行力就能取勝。
幾個哥們很牛叉，也很努力，一定可以做成XXXX。
你絕對不是最好的人或者最優經驗的人。
如果相同領域的大公司跟你競爭，它有更強資源，招到比你更好的人。
例子，弱小的金山如何面對強大的360
你發一個版本，人家1-2分鐘可以出一個版本；
還找最好的設計 ，用最多的宣傳資源，再向所有使用者廣播說，它是最先做的；
他吧所有使用者叫醒了，你只是在一個山頭叫了一下而已，面對這種顛倒黑白，你無計可施。
如何面對行業大佬？
很難找到 巨頭不重視、想不到、不這麽幹領域。
戰略思考，不能只是虛無的想。
要結合執行力、團隊能力、你的位置、確切打法。
想清楚了，再開啟一場戰役，才能勝券在握。
名將，就是帶普通不對也可以打勝仗的人。
把執行力當做戰略的一部份，把關鍵性的執行點，作為戰略範疇考慮進去，也是CEO管理的一個核心點。
總結下，一把手 做戰略的三段論
1. 目標：目標從哪裏來
目標要極簡，要聚焦
例子：推廣獵豹瀏覽器時，發現最最有效的方式是搶票
2.路徑：如何訓路徑
死磕「路徑」層層剝筍
我們常「因為以前這樣子，所以現在這樣」
以前的路徑，是以前的目標決定的，現在的路徑，是現在的目標決定的。
既然瀏覽器的核心是搶票，為什麽沒有彈出視窗告訴我可以搶票。
不要怕顧客煩！不要怕視覺沖擊！
目標清楚了，路徑就露出了。
既然清理大師的目標是快！
別人投入20人，我投入200人研發。
別人20秒，我10秒，別人掃不出來，我可以掃出來。
3.資源：資源怎麽去投
傾其「資源」，無以復加
3-1.認識到，獵豹清理大師是我們的「錦州」 （解放戰爭的核心三大戰役，三大戰役的核心是遼沈戰役 ，遼沈戰役的關鍵點是錦州）
3-2.一定要做「清理」軟體
第一 清理是能夠打出縱深的點；
第二 未來安全的本質是清理；
第三 海外就是我們得東北戰場；
3-3.順著清理的目標，梳理出關鍵路徑
清理垃圾的大小
清理效率
記憶體占用
集中公司幾乎全部精力去做，這才叫做「門檻」。
最後的話，作為CEO，既要有「大的格局」，又要有很小的「單點做到極致」。
既可以 聚焦，又能抽象
兩個極端，來回切換
矛盾統一，完美平衡。
