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投資機構做投後管理，主要圍繞三個方面：第一，確保權益得到保障；第二，幫助企業更好地成長；第三，帶來未來的投資機會。
投資人需要透過有效的投後管理，為被投企業加倍賦能，實作成功結束並收獲卓越的投資報酬。為你分享沙丘導師、啟明創投創始主管合夥人鄺子平導師的分享：
投後管理：基礎篇
作為一個股東，如何確保你的權益得到保障？首先要擁有知情權。
知情權
知情權，一般都是被動獲知為主，你幾乎改變不了什麽，但最起碼你要知道。
1）定期知曉公司的營運情況
公司的營運情況包含財務指標、經營數據、高管動態、薪酬待遇、融資進度等等。很多早期企業的財務指標還不完整，透過掌握其他營運數據，是很能說明問題的。
另外，對於早期企業而言，現金流是非常關鍵的一個要素，投資人必須清楚企業的融資進度和資金狀況。同時，投資人必須要了解企業高管的變動情況。
2）定期跟創始人見面及拜訪公司
在知情這個環節裏面，投資人應定期跟創始人見面、拜訪企業，在實地拜訪企業的過程中，會更直觀地感受和了解企業的管理情況、員工的精神面貌等等。
3）盡量推動公司規範化管理和營運
投資之後，從基本的知情角度而言，投資人應該視企業的發展階段，鼓勵企業花一些資源和精力在規範化管理和營運上。
知道你的權益
關聯交易等事宜是否需要獲得你的同意？
單純從監管角度而言，在投後管理中關聯交易是投資機構碰到的最多的話題。尤其是比較有經驗的創始人，往往同時在做三、四件事情，我們認為關聯交易不應該是悄悄發生的。如果創始人同時在做很多說不清、道不明的事情，會給投後管理增加很多麻煩，投資人應視情況建議創始人將精力聚焦於與業務相關的事情上。
改變經營方向是否需要獲得你的同意？
早期企業經常會面臨很多環境的變化，企業家也會有不同的想法，但是這些大的改變你是否有知情甚至決定的權益？如果有，怎麽去用好這個權益？這些問題也要在投前規範好、講清楚。
融資是否需要獲得你的同意？你是否有跟投的權利？
企業發展的過程中，有很多不同的時間點是需要重點關註的。比如當被投企業有新的融資機會時，你想不想跟投，跟投多少？相反當這個企業發展不錯，新的融資已經是你投入時估值的很多倍了，這個時候，投資機構能不能結束一些？
跟投還是結束，往往基於投資人對企業經營的了解與跟進。比如投資人經常跟創始人見面，知道最近有多家投資機構想要投資這家企業，導致創始人很難抉擇。
這時候，投資機構如果可以釋放一些股份出來，以便於企業引進新的投資方，同時得到一部份資金的回籠，就能促成一個雙贏的局面。
投後管理：增值篇
關於投後管理的「增值」，就是投資機構要更進取，更主動一些。它主要包含兩個部份：正向的和亡羊補牢的。
正向的「增值」，就是如何透過投資機構、投資人的積極參與，讓一家本來就發展很好的企業，可以做得更好，這也是我們在投後管理中做得最多的一個環節。公司需要什麽增值服務，這個確實很難一概而論，因為每個公司的業務不同、發展階段不同，創始人的背景也不同。所以，到最後還是得因人而異、因企業而異、因階段而異。除了給企業增值，我們也要給投資機構「增值」。當這家企業營運不好的時候，我們要做「亡羊補牢」的事情，透過投後管理，要麽讓損失降到更低，要麽幫助企業扭轉失控局面，再次發展起來。
策略、管理、董事會，好的投資人為企業「增值」的三板斧
· 策略
投資一家企業以後，我們跟企業家和管理層探討最多的就是企業的發展策略，我個人認為這是投後管理中最重要的一個環節。
有時候，我們會根據自己的從業經驗，給到企業家一個很好的建議。如果投資人因為各種原因沒有辦法給企業家一個很好的建議，假如其社會經驗和商業經驗都比較豐富，而且也獲得企業家的信任，那麽即便只起到聆聽者的作用，其實對於協助企業家去梳理自己的策略，已經有很大的幫助。.
·董事會
董事會上往往有三種型別的人：第一種型別，是跟企業聯系很多也了解企業的情況；第二種型別，是了解企業的營運狀況，但是因為種種原因很反對企業的某項決策，企業家也希望透過溝通，最後得到他們的同意；第三種型別，是往往平時不與企業溝通，其實對企業的真實情況並不了解，而開會的時候想法和建議卻很多。
投後管理增值的一部份，就是投資人如何在跟企業家充分溝通以後，成為董事會上比較有影響力的一個聲音，讓企業能夠順利、成功地往前推進一些重大事項。
·管理
投後管理其中的一個環節是管理團隊。比如管理人才，一個企業在發展初期，可能只需要一個簡單記賬的，等到走向資本市場的時候，就需要找一個比較有經驗的CFO。作為一名有經驗的投資人，往往會認識很多這方面的人才，所以投資人可以幫助企業找到這些優秀的人才。
作為投資人，你能給企業提供什麽價值，很重要的一點就是看你自己的背景。我已經做了二十多年的投資，見過很多不同的公司，陪伴他們走過了整個成長周期，能夠給這些企業家很多相關建議。如果你是剛進入創投行業，沒有這方面的歷史背景，但是你的人脈資源豐富，那從人脈資源的角度也能給企業帶來更多的附加值。
好的投資人能給企業帶來的價值
企業家可能在某個方面很強，但作為投資人，很多時候能夠站在從不同的角度看問題，換個視角看問題，很多無解的事情，也許很容易就能夠得到解決。企業往往都很希望投資人能夠帶來一些外面的資源，這些資源訴求主要集中在以下幾方面：
利益相關者——客戶、政府、投資人、人才
企業往往都很希望投資人能夠帶來一些幫助，尤其是帶來不同利益相關者的關註和支持。
·客戶
客戶資源可能是被投企業資源要求最多的一個方面。如果大家做投後管理的增值服務，可以好好去想一想你的朋友圈、資源圈，如何在這些方面能夠給企業帶來一些價值。
·政府
作為投資人，會有機會經常跟不同的政府部門打交道，能夠幫助企業，起到溝通、連線的作用。
·投資人
很多時候企業接受頭部機構的投資，往往是希望在做續融資的時候，頭部機構能夠透過自己的圈子幫企業觸達到一些新的投資方。
·人才
根據企業發展需要，幫助企業引進各方面的專業人才。
·市場知名度
不同的機構都會透過自身的一些渠道，去幫助已投企業提高國內或國際市場知名度。
如何處理好跟創始人的關系？
作為投資人，一般會從以下幾點去幫助創始人：
理解、輔助創始人
既然投了這個企業，那就要相信、理解、輔助創始人。企業不是投資人去做，而是創始人在做。
幫忙不添亂
透過力所能及的方法去幫忙不添亂，是我們在做投後管理上最主要的一個準則，投資人千萬不要自己越幹越嗨，更不能跟創始人搞成甲方乙方的關系。
監管時要堅持原則，但不可以傲慢
尤其是一些年輕的投資經理，往往會讓企業家覺得很傲慢，這一點是非常需要去註意的。
適度接觸其他高管，多方了解公司內部的情況
除了 CEO以外，投資人也要適度觸達其他高管，並且跟他們溝通得上。
不同型別的投資人有不同的做法：天使、早期、成熟期
我認為跟企業走得最近、最貼心的，應該是天使投資人。
天使投資人在企業裏面起的作用非常重要，甚至有時候出現管理層動蕩的時候，早期天使投資人就變成了管理者，先擔當起一部份管理的職能。早期投資人，因為接觸企業的時間比較早，跟企業的關系建立得也比較早，所以在策略和資源方面能夠較大程度地幫助到企業。
成熟期投資人，往往是結束/上市階段進入的機構，透過股權和債權，幫助企業減少稀釋，也能夠給企業提供附加值。
投後管理：生態圈
生態圈，就是投資人透過對已投企業的管理，能夠得到被投企業帶來的一些額外的收獲。
已投計畫的「額外」價值
已投計畫往往是未來計畫的重要來源，以及市場資訊最直接可靠的來源。
已投計畫是未來計畫的重要來源
很多投資機構，都希望透過已投企業衍生出一些新的機會。例如我們投資了小米，透過小米生態鏈策略也投資了很多優秀計畫。
小米生態鏈優勢：
第一，它在中國聚攏了一群對新國貨特別有感覺的使用者群；
第二，小米在供應鏈端跟很多的芯片供應商、產品制造加工商等建立了很好的關系，小型企業在起步階段也能夠享受到大型企業供應鏈的支持；
第三，品牌優勢，透過大企業的品牌優勢能夠吸引使用者初始註意力。
因為我們是小米早期投資方，關系很緊密，很早就參與到了小米生態鏈，這也給我們帶來很多新的計畫源。
已投計畫是市場資訊最直接可靠的來源
做投資投前很重要的一個環節是做盡職調查。最好的盡職調查肯定是我們自己的渠道。
如果你長期在這個領域裏面投資、耕耘，當有一個新計畫過來時，也許它周邊的一些相關聯的企業，就是我們的已投企業，透過這個關系去了解這個新計畫的資訊，比起其他方式要更直接可靠。
誰來做投後管理？
關於誰來做投後管理，國內有不同的做法，有些投資機構專門成立一個投後管理團隊，但是我們是誰投資誰管理。
職投後團隊
無論是投資經理還是合夥人，他們每天都在外面尋找新的投資機會，可能對投新計畫更有激情。所以有些投資機構成立一個專職的投後管理部門，專門為已投企業服務。
專職投後團隊的優勢是更專註也更專業。比如人力資源管理，一家被投企業到了某一個階段，如何去做員工持股方案，這方面未必是投資經理最熟悉的，但是專門做投後管理的同事會更專業。
誰投資誰管理
在啟明創投，我們采取誰投資誰管理的策略，因為投資人對計畫最了解也最上心。投之前，我們要做很多的鋪墊，投資之後透過這些鋪墊去跟CEO討論策略等等，對於投後管理是很重要的。
做投後管理，我認為從企業型別上看，有三種情況：
第一種就是針對優秀的企業。無論是創始人還是他們所選擇的領域，本來就很優秀。在這種情況下，投後管理更多是錦上添花。
第二種就是針對大方向錯了的企業。這一類企業，你唯一能做的就是透過你跟企業的溝通、交流，讓企業較早地認知到這方向不行，然後想辦法降低損失。
第三種就是針對大方向沒錯，但是存在管理上的缺陷，或者在具體的實施策略方面有一些不足的企業。支持這類企業，最能夠體現投後管理的價值。在這一背景下，我們看到投資人透過與企業家的反復溝通，透過在董事會裏的參與、鼓勵甚至幹預等等，能夠把一個一般般的結果變成一個很好的結果，這就是投後管理能發揮作用的地方。
