做商业地产，绕不开万达。个人工作关系，曾与万达有接触和研究，且抛砖引玉，供参考。
从行业角度来看，我觉得有三个行业方面的变动对万达产生了直接影响，有助于我们理解万达的成长过程：
1、国内真正购物中心样板的出现——深圳万象城2004年年底开业。 给了国内购物中心的学习样板,尤其对万达的商业建筑方案的动线，产生了极大的影响，奠定了万达以后购物中心建筑规划的商业动线原则。在此之前，国内成功的商业项目没有称为购物中心的，对于购物中心怎么做，怎么赢利没概念和样板可寻。万象城成功后，房地产商一下子找到了标杆。大家可以对比一下，万达现在所有的第三代店建筑规划与深圳万象城的动线规划几乎一模一样。区别在于，万达的动线是直的，万象城的动线是弧的；
图1： 万达广场动线示意：
图2： 深圳万象城动线示意：
2、 专业购物中心人员的扩散——深圳铜锣湾广场公司的倒闭 ，培养的购物中心团队离散 。 在2005年以前，国内异地拓展开发购物中心的团队除了铜锣湾以外，没有其它。今天中国大规模连锁的品牌购物中心团队，之前几乎都有这个公司人员的影子。深圳铜锣湾公司的人员的大规模流失开始于2005年年底。在此之前，万达对区域发展项目是没有底气的。抱着死马当活马医的心态，通过铜锣湾引进了万达第一批商业管理团队，居然将当时鄞州万达和五角城万达这种城市新区项目的招商和经营大获成功，让公司一下子找到了下一步发展的模式和信心，城市新区的土地远远便宜于市中心项目，使得万达扩张成本更加低廉；
3、 2009年开始的四万亿，使得万达广场的资产价值暴增。 在2008年以前，国内的资产价值属于缓慢增长的。2005年时，我们当时谈一个购物中心的总投资额在4-6亿元，已经是一个很大的项目了，每平方米的估值在1万元左右。到了2009年的四万亿，使得万达广场的一个普通购物中心项目估值在15-20亿元；当时万达广场开业的已经有27个，在建项目30个，共计持有面积超过1000万平方米。按每平方米1万元，保守增值30%计算，资产增值就超过300亿元。
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万达商业地产发展三个阶段：
一、商业地产涉足阶段 （2000-2002，第一代店，城市包括长春、青岛、济南、哈尔滨、沈阳、天津、长沙、南昌、南京）。特点如下：
—————1、拿地选址：以引进沃尔玛作为吸引城市招商引资的合作条件，取得了省会城市商业核心区域的地块；
—————2、建筑产品：建筑为4-6万平方米左右，4层楼的BIG-BOX-大盒子；
—————3、商业业态：以2、3楼超市、4楼家居为主力店，其它散租；
—————4、赢利模式：一楼散卖、其它部分持有。
这个阶段对于万达来说，建立起了对地方政府的招商需求认知（获取优质土地），商业资源的对接，以及对商业地产如何赢利模式的初步框架。但商业经验不足，只敢拿市商业中心地，同时也出现了后续持续经营不善的问题。
二、商业地产调整阶段 （2002-2005，第二代店，城市包括武汉、南宁、天津、大连、沈阳）。特点如下：
—————1、拿地选址：还是以引进沃尔玛作为合作条件，取得了省会城市商业核心区域的地块；
—————2、建筑产品：建筑为10-15万平方米左右，多个4层楼的BIG-BOX-大盒子组合；
—————3、商业业态：除超市、家居以外，增加了百货、影院等主力店；
—————4、赢利模式：街铺散卖、其它部分持有。
这个阶段对于万达来说，开始出现了经营的成功案例， 如南宁、武汉、哈尔滨。也出现了经营极端失败案例——沈阳。 其中，南宁、武汉、哈尔滨等经营成功的一个共同现象就，都外部引进了连锁知名百货进行合作。 万达开始与百货进行尝试重点对接，包括与中国百货元老——王德明，以及和深圳铜锣湾百货合作，以解决经营问题，但风波重重。 当然，直到现在，万达也没解决这个问题，就是自营百货始终亏损。
大洋百货突然易帜:资金吃紧万达撤股 王德明出走
三、商业地产发展阶段 （2006-至今，第三代店，城市。。。）特点如下：
—————1、拿地选址： 是「万达广场」进驻城市作为招商引资的合作为主 ，取得了城市发展新区地块为主；
—————2、建筑产品：建筑为50-100万平方米左右，产品丰富多样，包括步行街铺、住宅、公寓、写字楼、酒店等 ；
—————3、商业业态：包括超市、百货、影院、餐饮、电玩等，业态丰富化；
—————4、赢利模式：购物中心和酒店持有，其它以快速销售为主。
这个阶段对于万达来说，是从城市中心走入城市周边新区发展的阶段。 万达顺应了中国城市化发展的方向 （中国城市化主要以开发区为方向带动，而全国开发区在2006年，达到6800多个，普遍建设在城市的新区，迫切需要招商引资来拉动）。万达在新区的布点，避免了与市中心区商业的竞争，极大的减少了万达经营的压力。新区人口随着城市化的增长而增多，这样实现了政府、消费者、投资商、商户的多赢。 换句话说，万达一直头痛的商业经营问题，随着中国城市化的快速发展，得到了极大缓解或解决。
至于武汉、南昌、长白山等第四代万达城，个人认为其个性化更大于复制性，没有深入研究，因此，在此不再表述。
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万(wang)达(jianlin)的理念，我再想想，找机会回答题主。
个人认为，万达的理念思路，就是走中国的市（bu）场（qiu）化（ren）道路，尝试解答如下：
1、2000年以前，万达积累了房地产的开发经验，但遇到了房地产的主要难题——如何通过市场化的手段拿地问题；于是，有了通过世界五百强，迎合地方政府招商引资的需要的开发尝试；
2、2000-2006年，土块的问题解决了，但万达出现了拿地开发销售后的商业无法可持续经营问题。于是，开始寻找从拿地选址、建筑规划、商业运营的再度尝试；
3、2006-2013年，商业经营模式解决了，但商业人才紧缺，如何通过制度保障该商业模式能够在全国快速的复制问题。于是，万达通过商业的标准化、IT化的制度建设，解决了项目的快速复制性问题。
当然，目前万达还存在，持有商业如何变现的问题，到现在还没有解决。
说到这里，我觉得题主提到的理念，更多王健林是作为一名企业家的在遇山开山，遇河开桥的一种精神。在动态的环境下，主动思考，提前布局，迎难而上。。。
抛砖引玉，见笑！
