首先，这不仅仅是一个晋升问题，而是咨询顾问的绩效评估问题。
在一线管理咨询公司里，一般是这样的：
1, 每个项目上都有对顾问的绩效评价，时间比较长的项目还会每隔几个月做一次。这个评估是有统一的维度和评分标准的，由项目经理给顾问评价，合伙人批准。
2, 每年至少有1-2次全公司的calibration会议，把同一个级别、年限差不多的顾问放在一起，讨论他们的表现。讨论的依据就是项目评分。输出就是他是不是表现正常，是否处在晋升到下一个级别的路径上，有哪些未来需要进一步锻炼的地方。
3, 除了项目评分外，还有个指标非常关键，就是utilization，看这个人是不是真的被大家需要，愿意把TA放在自己项目上。如果是项目经理向上的级别，还会包括你在创新、市场活动、客户开发方面的表现。
4, 每个公司里从一个级别晋升到下一个级别的时间都是有规定的，表现好的人会提前，不好的人会推后，但能够提前和推后的最大范围也都是在规定的范围内的，不会太离谱。
5, 每个顾问都会有line manager或者mentor，或者就是自己这部分业务的合伙人。他是在以上第二点说到的会议中代表你说话的人，重要的是和他谈清楚对你的要求和期望，需要在哪些方面提高，达到什么样的标准可以晋升。
最后，从一般顾问升到项目经理是一个很大的跨越。往往新项目经理带的第一个项目都是充满挑战的，就是因为需要的思维、技能有了很大转变。这里推荐 @老刘顾问 专栏里的一篇文章，我的前半生 | 项目经理唐晶是个多大的官？，写得很清楚了。
