1 明确的架构
接手任何一个部门的最重要的事情，是明确或者重新调整组织架构。架构的关键是：谁在什么位置，负责什么内容，一定要明确。
所谓「明确」的意思是：
出了问题，大家都清楚谁应该出来承担责任。取得了成绩，谁的功劳也很清楚。
2 明确的目标
领导不是决定怎么爬梯子的人： 他是决定把梯子搭在哪个墙上的人 。
所以他必须明确的指出这个方向，向全员传达。如果这个没有做好，再优秀的团队也不会拿出好的结果。
3 没有权力，没有责任
天底下没有让马儿跑，又不让马儿吃草的事情。
你明确的委托了你的要求，就要明确的授权和投入资源给他。否则，出了问题责任不是他的，而是你的。
上司的一个重要职责，是为下属解决他们解决不了的问题。而你能提供的，其实就是权力和资源。用好他们。
4 可视化
团队大了，最大的问题就是： 你看不到问题 。
即使团队还小，组建一个可视化的工具和流程的组合是必须的。这样你的团队才有足够的可扩展性。
比如
你并不需要真的跟踪这些，但是，你需要有看到这些的能力。这样才能在出问题的时候掌握第一手的材料。而团队成员知道他的东西「可能会被看见」，执行的效率和质量，也会有提升。
可视化还意味着 「信息的对称」 。上面所有的工具和流程可以保证团队成员用最低的成本了解「项目中的新鲜事」。保证快速准确的响应。
5 扁平化
做事情上，不要设置太多级别。确保任何一件事的负责人，都可以直接找到可以拍板的那个人。
6 分割和适当的中间结果检查
把一个大项目分割成多个时间点做检查可以有效的管理风险。
确保你检查的结果不是虚的。一定要求可见的，最好是可触摸的产品。导入一些敏捷管理的方法保证这一点。
7 提前要求承诺
管理上常被忽视的一点是，没有提前要求团队成员的承诺。一个 「上面布置下来的任务」 ，往往不会很好的完成。而一个 「向上承诺会做好的项目」 ，则不一样。虽然很可能是同样的事情。
8 不要试图改变一个人
人并非不可改变，但公司里往往成本上并不合适。
如果一个人在他的岗位上做不好（不是在上升的过程中），那么最好的办法是 把他换到更合适的地方去。
所谓「有潜力」，「慢慢提高」等很多时候都是一厢情愿。
9 要结果，不要借口
工作上的事情只有两个结果： 搞定，或者没搞定 。
如果没搞定，我想听的是损失如何？是否有 fix 的办法？需要再投入多少？
至于你为什么搞砸了，中间有什么狗血？不要给我汇报。这些事情事后汇报没有任何意义。
10 不断改善
「改善」是丰田管理方法的核心之一。世界在飞速的变化，今天有效的方法，明天可能就失效。观察团队，发现问题，不断改善。
