首先这是一个极具价值的问题。这里介绍一个了解商业模式的一个工具——一个被严重低估价值的商业画布，它是探索商业模式创新和实现企业指数级增长的探宝地图。接下来我就分三部分进行展开说明：
一、商业模式画布的概念及价值
商业模式画布（简称商业画布）是在【商业模式新生代】这本书中首次提出来的。商业画布是一种用于系统梳理商业模式的思维方式和工具，可以描述和评估企业的商业模式，展示企业创造产品和服务、推广和创造收入的逻辑。是一种用来描述商业模式、可视化商业模式、评估商业模式以及改变商业模式的通用语言。
商业画布最大价值在于，可以把一家企业的战略规划和商业模式仅用一页纸就可以描绘出来，而不需要再写一个庞大的商业计划书。这得益于这种精简、高效的模式，商业画布在全世界流传开来。
二、如何快速绘制商业画布有效进行商业模式创新？
我们需要对商业画布有个整体了解：
商业画布将一个企业的商业模式拆分成九大模块（如图所示）分别是：客户细分（CS）、价值主张（VP）、渠道通路（CH）、客户关系（CR）、收入来源（RS）、核心资源（KR）、关键活动（KA）、关键合作伙伴（KP）和成本结构（CS）。
具体九大模块详解如下：
1.客户细分。客户细分是组织机的服务对象。没有付费客户，任何组织机构都无法长期生存。可以细分为大众市场、利基市场、区隔化市场、多元化市场、多边平台或多边市场；每个组织机构都服务于一个或多个不同的客户群体。不同的客户群体需要不同的价值服务，渠道通路和客户关系。客户群体有付费和免费之别。同样，付费客户群体，对组织机构的收入贡献可能有天壤之别。
2.价值主张。价值主张是组织机构为客户解决的问题或满足的需求。能否提供优质价值服务的能力是决定客户选择某个组织机构的重要原因。不同类型的价值服务包括便利性、价格、设计、品牌或市场地位、成本消减和风险降低。
3.渠道通路。公司如何通过沟通、接触其客户细分而传递其价值主张，可区分为自有渠道和合作伙伴渠道，或者是直接渠道和非直接渠道；渠道通路可以发挥五种作用：
①创建对服务或产品的市场意识；②帮助潜在客户评估产品或服务；③促成客户采购；④向客户交付价值；⑤保证售后满意度。
常见的渠道通路包括，面谈或电话沟通，现场或店内沟通，实物交付，电子交付（社交媒体、博客、电子邮件等），传统媒体交付（电视、广播等）。
4.客户关系。组织机构和客户建立和维持的不同关系。必须明确定义客户侧重的关系类型，是个性化，自动化还是自助式服务？是单次交易还是订购式服务？组织机构还应当明确客户关系的基本目标，是为了吸引新客户，维持现有客户还是从现有客户群体中挖掘更多收入？
5.收入来源。收入来源是公司从每个客户群体中获取的现金收入。组织机构必须：
①弄清楚客户愿意为哪些价值服务付费；②接受客户喜欢的支付方式。
收入来源可分为两类，即：①一次性收费；②针对产品、服务、售后维修或支持等项目的连续性收费。具体包括：资产销售、使用收费、订阅服务、租赁收费、授权收费、经济收费、广告收费等。
6.关键活动。关键活动是指组织机构为维持其商业模式运营必须实施的最重要的活动，通常包括制造、销售和支持。
7.核心资源。让商业模式有效运转所必须的最重要因素。包括四类：人力资源、实体资产、知识资产和金融资产。
8.重要伙伴。重要伙伴指的是保证商业模式有效运行的供应商与合作伙伴等人际关系。例如：有些业务需要外包，有些资源需要从外部获得。
9.成本结构。获得核心资源，实施关键业务，展开重要合作，这些都会让组织机构产生成本。
具体在用商业画布进行团队共创时，有如下两大原则：
1、遵循商业逻辑原则
切忌九大模块的填充不是随便和随机的，要遵循如下图的1~9数字排序（正是从一个创业企业或一个创新立项从创造价值、传递价值到分配价值的商业模式创新逻辑）进行共创思考和填充。九个模块间除了有1~9的顺序思考逻辑，并且还存在「相互支撑，彼此强化」的内在关系逻辑。
在填充画布时，不同用户群体一条主线，并用不同颜色填充，每个颜色传递一个用户群体的完整价值链，讲述一个完整的故事。每类用户群体的价值主张、渠道通路、客户关系、收入来源、核心资源、关键活动、关键合作伙伴和成本结构就可以完整串联起来，组成一个故事链条。
2、逐步迭代验证原则
不过，再完美的商业模式创新，也不可一劳永逸。仍需要根据外界环境和竞争对手发生改变时，尝试多种新的商业模式创新机会路径思考和进化......
如下图，是我在课堂中以「超级猩猩健身房」的商业模式创新为案例，引导学员进行的案例共创拆解的成果：从V1.0到V2.0和V3.0的商业模式拆解迭代版本展示。
最重要的是，商业画布设计是一个循环迭代的过程。需要不断地回到不同的模块，进行反思和调整，以优化和完善我们的商业模式。
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