1. 区分内勤和外勤。这一条适合公司制律所。目前的公司制律所，通过律师分级，已经实质践行了内外勤分工：初中年级是「内勤」，负责执行；高年级开始频繁出差，对接、维护客户，类似「外勤」到处跑业务。
问题在于，年级制将这一分工分配在同一个人的不同年龄阶段，但内外勤的工作性质截然不同，需要的个人特质很难后天培养。只要想想逼一个i人做e有多难就知道了。
对于倾向执行的人，必须要做市场开拓实际上是一种煎熬。如很多公司制所里的律师做到高年级，选择转做法务，实质是继续坚持内勤的工作。
对于倾向销售的人，长期呆在格子间被材料淹没也是一种煎熬。很多「外勤」人格的律师对自己心知肚明，所以一开始就不会选择公司制，而是到合伙制律所尽快开启外勤生涯，导致公司制律所「内勤」扎堆，「外勤」靠引进。
2. 合伙人育成。能成为保险公司的部门经理，需要考核「业绩」「人力」两个方面，也就是说，想当经理，不仅嘚业绩好，还得培育几个小队长、子团队才能达标。
律所对合伙人的要求几乎只有一个，就是「业绩」。以前案子多到做都做不完，能培育出新的合伙人当然好，不能培育出也不影响律所发展。现在市场端出现了供给短缺，建议律所对合伙人增加「人力」的考核，如果舍得割肉，能培育多个小初伙，则可以更快地升中伙、高伙。对律所来说也能拥有更多自己培育的合伙人，减少从外部引进合伙人的不稳定性。
3.育成合伙人反哺。保险公司的一名经理有一部分收入来自于自己育成的子部门业绩，俗称「养儿防老」。如果律所可以制度化要求小合伙人至少将升伙头几年的业务按比例分红给提携自己的老合伙人，而不是全凭师徒情谊合作、介绍案源，相信老合伙人更有动力育成新人。
4. 总部派人派资源到分支。这一条针对近年来加速在全国布局分所的大所们。
保险公司在短短二三十年内下沉到四线以下，依然最大限度保证了风格一致性、业务协调性和服务质量，总部的力量功不可没。保险公司新设一分支，从管理高层乃至写字间装修团队，都是从总部派出，所以在小城市，保险公司的办公室往往是最气派的。
前几年有的大举扩张的律所，在地方设分所时经常就是找一个当地所挂个牌，连这个当地所原本的装潢都没改，所里的律师一开始还容易记错自己的所名。对品牌有追求的所在扩张时，最好还是多予监督乃至资源倾斜。
