這個問題沒有標答，用經歷來闡述事實。
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並不是每位領導都具備大能量，為我們帶來可量化的利益。但，肯下功夫引導，懂得挖掘員工潛力的領導一定不會差。
授之以魚，僅供一飯之需；授之以漁，則終身受用無窮。
8年職業生涯，要說能力最強，能量最大，未來能帶給我更多利益的，無疑現任領導。但，真正改變我的卻是第二任領導。
將來，無論自己做到什麽位置，我都會記得他。他雖然職位不高，但確是我職場生涯的「引路人」。
1. 給予肯定，建立自信
我們可以思考一下，有多少員工的能力，是被人為毀掉的。
出現問題不要緊，但重要的是戰勝錯誤，對此你有信心麽？
我曾被首任領導PUA過，他是一名新手領導，由於領會不到工作精神也搞不定上下級單位，所以返工的情況真是比比皆是，經常被上級領導問責。作為新人的我成了替罪羔羊，他總是把我叫到一邊批評我的能力，久而久之我對自己產生了懷疑。為了自證 ，每份工作我都會復查好幾次，但結果沒有任何改善。
後來到了新單位，遇見了新領導，不想「重蹈覆轍」。於是將復查遍數又提升了一個檔次。有一次他讓我做數據，我完成後沒有立刻給他，而是反覆核查。他觀察，然後問我為什麽每個表格都要算好幾遍？我向他說了之前的經歷，他首先肯定了我的做法，然後對我講：「 沒有人會強到不犯錯，但強者一定不會犯相同的錯 ，再說不還有我呢麽，壓力越大越容易出錯」。其實就是這簡單的一句話，卻掀開了壓在心中很久的石頭，那時的我真的很需要肯定。
在後來的合作中，他會選擇直面指出問題，但卻給予我足夠的信心，相信我能夠戰勝問題，而不是單純的批評與甩鍋。在不斷收獲正反饋 的過程中，我發覺自己正在逐漸邁向強大。
相反有些領導會刻意擊垮能力較強員工的信心，為的只是讓自己用的舒服。
比如：
塑造信心的過程中也存在著一個陷阱，那就是 捧殺。
捧殺是透過洗腦的方式，去擡高對方的優越感，膨脹對方的自信心，並且讓之養成習慣。
當人目空一切時，難免會成為眾矢之的。
其實，我認為，「捧殺」要比「打壓」高明許多，讓一個開開心心的邁向蓄謀已久的陷阱。
所以，請記住，真正對你好的領導， 會毫不吝嗇的指出問題所在，並相信你或幫助你解決問題，而不是透支你的潛力，等你無用時再請你下車。
2. 指明方向，給予建議
員工的處境：
與以上四類領導合作，員工的結果：
其實，能依靠筆桿翻身成為總秘 ，全靠第二任領導的啟蒙。
剛跟他一起工作時，他會交給我一些部門內的總結任務，但其實我寫的東西，在他眼列根本就不能用，從頭到尾都要大改。通俗點講：有給我改的功夫，他兩篇都寫完了。但是他卻不吝嗇時間，會把我叫到身邊，甚至用一下午的時間，逐字去扣，告訴我這個地方為什麽不能這麽寫，為什麽不能用這個詞。XX類別的文章應該從XX方向切入。
久而久之，我不但可以抄作業，並且可以從中總結出方法論。這種引導方法，看似費力，但過了啟蒙期，後期的發展是突飛猛進的。
所以說，沒有他的教導，我就不可能走向更高的平台。沒有他為我打基礎，面對更高級別領導的要求時，我就做不到快速接受與反應。
這個世界都太急了，大多數領導都沒有耐心去等待一個人成長，就急不可耐的讓下屬將全部精力投入到眼前的工作中去。
真正對你好的領導，真正聰明的領導，並不會只著眼於解決眼前的一個個問題，而是透過耐心引導，挖掘員工獨自解決一系列問題的能力。
培養表面費神費力，但對雙方而言，均受益長遠。
如此簡單的道理，相信每個領導都明白。只不過，大多數領導沒能力，也沒心胸去傳授一些「真」的東西。
3. 掃清障礙，承擔責任
問：領導是用來做什麽的？答：承擔責任，解決問題。
對此，眾位也許會嗤之以鼻，但這就是「做領導」的意義。
人可是趨利避害的，但好領導是要懂得怎麽將功勞分下去，怎麽將責任扛起來。
所以，做個好官，才會如此之難。因為這是「反人性」的。
我的首任領導用他的為人處世教會了我兩件事： 路要自己走、人要自己守。
在央企工作，有許多問題，是需要看「面子」解決的。要不你本身人緣好，潛力足，面子大；要不你背後領導硬，人人都讓你一分薄面。
我剛開始工作時，這些東西都是我自己一聲聲哥哥、姐姐、主任領導趟出來的。直屬領導不管，但是倒逼工作進度，沒辦法只剩嘴甜態度好了。再加上我是新人，人家看我年輕，所以也不為難我。但是即便這樣，我也不願意去跟上面死磕，因為太累了。況且我真的能量有限，機關台席還可以靠此接近，那領導層級呢？人家認識你是誰？人家缺你那一句好話？
此外，有些問題，你沒留下證據，那麽責任就是你的了，因為你的「解釋」總沒有領導的「理由來得充分」。
所以，有些問題，有些流程，我再努力也嗑不下來；有些「人禍」也是躲不過的。
後來在新領導手下工作，我才體驗到有「後盾」的幸福感。
他會提前打好招呼，並告訴我到哪個部門直接找誰。有一次，也是去上級單位跑流程，人家領導見我後直接招呼他的台席帶我一起去走流程，臨走是還囑咐：這是自己兄弟，別讓人家白跑一趟。
後來財務缺人被迫轉崗，由於沒有經驗，就跟他訴苦（那陣他已經被調走），結果他立刻跟熟識的財務同事打好招呼，讓她們多幫幫我。後來在工作過程中，真的有很多財務前輩去幫我解答問題，而且上級單位也沒為難我。眾所周知，財務都是非常難纏的。我想，如果沒有他的幫助我是不可能輕易度過難關的。
他對自己部門的員工，甚至有點「護犢子」。他讓我們放下包袱開展工作，我們跟他在一起，永遠不會擔心會被領導背刺。在他眼裏，我們是合作關系，並不是他的替罪羊 與墊腳石。
無論是承擔責任還是解決難題，真正對你好的領導，是不會將你推在最前面的。
4. 創造機會，懂得放手
他曾說過：如果有一天，你們都變得很優秀，那才證明了我的優秀。
現在我慢慢明白了這句話真正的含義。
為什麽有些個人能力很優秀的領導卻改變不了團隊？
因為這部份領導太過一枝獨秀，下屬跟不上他的思路和腳步。若想強化團隊，首先要保持節奏同步。
要想辦法在降緩節奏的同時，並提高下屬的速率。即：要給機會去實戰，實踐是檢驗真理的標準。
他會經常為自己的員工「做宣傳」，增加他們的知名度，鼓勵他們參加競聘，放他們走向高平台。
有些人的光芒是擋不住的，既然如此，為什麽不順水推舟呢？
所以，現在他的許多徒弟，無論扮演的角色是下屬，平級，還是上級，都會感謝他的知遇之恩，並在能力範圍之內給予他支持和便利。
這一趴，我們換個角度說一說。
我認為：懂得對下屬好的領導，才是有智慧的領導。
從利他思維出發，走的卻是「利己」的路。
1. 給予肯定，建立自信---精神力量
獨立團 吃了敗仗，被老總稱為「發面團」，但他們卻不知道，自己面對的是日軍的特種兵團。
李雲龍來到獨立團後，幾句話將獨立團帶成了嗷嗷叫的「野狼團」後來他們連山本一木 都幹掉了。
這是軍魂，也是精神力量。
每位員工心裏都存有「沈睡的熱血 」。有句話叫士為知己者死 ，為什麽心靈雞湯好喝，因為它填補了人內心的空白。
領導的幾句肯定，在員工心裏卻是寶貴的認同。其實，大部份人都缺乏認同，也得不到信任。
懂得幫助員工樹立自信的領導是智慧的，因為他們用了最少的成本，卻激發了員工最寶貴的潛力，那就是心甘情願。
死心塌地的追隨這種精神攻擊，要比鞭打快牛 的物理攻擊 ，要奏效的多。
前者，牛會在不斷接受正反饋的過程中變得越來越強壯；而後者，牛早晚都會死。
最終，受益的還是領導自己。
2. 指明方向，給予建議---一勞永逸的工作能力
一道很簡單的效率題：
人每天都要喝好幾次水，我們是拿個大杯一次性接滿分幾次喝方便，還是每次去接水方便？無疑是前者。因為往返接水的時間，都超過了喝水本身。
有人會說，一次性接水，比較累；那重復性接水會不會累？哪個更累？
切換職場也是如此。
初期「培養」就好似拿大杯接水會累。但如果我們為了省力，不培養，來了工作就幹，不會幹了，就問，那不正是陷入了無限接水的怪圈？
只要工作不停，管理者就要一直解答各種問題，到最後累的還是自己。
培養的本質是激發潛力，獲取增長力。也許你出了5分力培養，但員工也許會收獲了8分能力，因為那三分是透過你總結的方法論而自行生長的。
最終，受益的還是領導自己。
3. 掃清障礙，承擔責任---各層級的擔當能力
領導不擔當，下屬會擔當麽？
我們嘗試把體系想象成一個篩子，將問題與責任想象成過篩的砂礫，將各個層級選擇想象成篩線。當可以能擔當的人越多時，篩線的間距就會越密，由領導親自出馬解決的事情就越少，主要精力也就越能專精領域。反之，當篩線很稀松時，需要領導親力親為解決的事情也就越多，精力自然就會越分散。
職工的能量終究有限，到最後問題終將反饋回來。
但如果，以身作則，將工作氛圍營造成「敢作敢為，勇於作為」的正向團結，那真正需要領導解決的事情還會太多麽？
最終，受益的還是領導自己。
4. 創造機會，懂得放手---反哺的力量
如果你覺得一名員工用起來順手，會千方百計動用關系，把他留下。但我斷定，時間一久，你們的關系一定沒有現在親密。
因為「關系」的本質發生了變化，由「合作」轉換成了「依賴」。記住：是他依賴你。
然而「合作」才是維持長久「關系」的不二法門。
由於你的原因，將他的成長停滯了，他對你的價值是隨時間在遞減的。
但若放他離開，他的價值相對你們雙方而言都是在遞增的。
因為，你們並不是平行發展，終有一天會相交，「相交」即「合作」。
人作為高級動物 ，都是明白反哺這個道理的。雖然在現實世界中，培養並不是反哺的充要條件，但有總比沒有要強。不過，我建議，培養者一定要抱著「無心插柳」的心態，這樣才能與自己和解。
最重要的一點：我們是無法控制別人進步的，如果想比別人強，那就要比別人更努力。有些陰損小伎倆，看似管用，但終究也會被反噬。
至今，我都覺得他是一名很有智慧的人，因為他知道： 懂得如何培養才能更好的為己所用 。說得直白點，他明白如何建立與維護自己的小團隊。
這項實驗，在我身上得到印證，我離開他好幾年了，即使現在我所處的平台比他高，接觸的領導比他更廣，我依舊敬重他，他需要我幫忙的事情，我也依舊盡心竭力。尊重與利益均是相互的。
有頭腦，明白為人鋪路就是為己鋪路，懂得布局的人，身後往往不止一位門徒與追隨者。
最終，受益的還是領導自己。
為什麽好領導少？因為做個好領導需要長線投資，但更多人註重眼前利益。
也罷，均是人之常情！
