前天，宗馥莉辭職訊息霸榜全網。
宗慶後離世僅數月，娃哈哈就面臨重大變局，實屬意外。
然而，隨著事件的曝光，深藏在娃哈哈內部的隱憂一個一個暴露出來。宗慶後給宗馥莉留下的，不僅僅是一個光輝的品牌、龐大的企業，還有一個隱憂纏身、無比復雜的管理難題。
這一當年的國民品牌，未來會走向何處？宗馥莉是否真的會離開娃哈哈？宗老留下的這些復雜的管理難題有解嗎？
那些指責宗馥莉侵吞國有資產的傳聞屬實嗎？作為最早的紅帽子企業之一，娃哈哈能否走出當年體制改革帶來的歷史困局？
最大的問題是，如若宗馥莉真的離職了，娃哈哈還能重現市場中的榮光嗎？
復雜的娃哈哈
娃哈哈的復雜，不在於如何管理、如何平衡股東、管理層、如何用豐富的商場經歷來應對復雜的內部管理關系，而在於娃哈哈復雜的產權關系。
宗慶後從承包校辦企業開始發展，這是老一代中國企業家常見的發展路徑。這就決定了今天娃哈哈的股權困境，那就是國有股權的存在。
在承包過程中，宗慶後是以個人借入債務的方式投入了14萬，對這家承包來的企業進行發展的，也即，實際上，校辦企業給了一個當時可以合法經營的牌照，但真正承擔風險、投入資本去發展企業的是宗慶後。
這在當時，叫作紅帽子企業。
在1999年改制時，娃哈哈集團的51%股權繼續由上城區國有資產管理局持有，49%轉讓給娃哈哈集團公司的經營者宗慶後和職工，經營者占60%，職工占40%。兩年後，上城區國資局又讓出了5%股權給集團職工持股會。
這就形成了今天娃哈哈集團公司的股權基本架構，也就是形成了雖然國有股東最大，但卻不能控股的局面，這一股權架構下，宗慶後才能在與職工持股會的聯合下，以他為中心對企業進行管理，因此，娃哈哈股權中民營占比更大，是民營企業的性質。
但事情遠非這麽簡單。
在達能與娃哈哈合作後，宗慶後與職工持股會，建立了眾多的體外公司。
最為著名的就是宏勝公司。
宏勝由恒楓貿易控股90%，法定代表人是宗馥莉。
宏勝的主要業務是為娃哈哈做OEM代工，承擔了娃哈哈1/3產品的加工業務，但獨立於娃哈哈集團，另有食品香料、印刷包裝、自有品牌飲料生產業務。
如今，宏勝在全國共有20個生產基地，40余家子公司，員工4000余人，擁有100多條生產線，主營產品包括果蔬飲料、瓶裝飲用純凈水、礦物質水、茶飲料、含乳飲料等。
2007年宗馥莉開始執掌宏勝集團，實際占股98%。
在2022年浙商500強榜單上，娃哈哈集團2021年營收519.15億，位列榜單第45位。宗馥莉的宏勝集團2021年營收104.21億，位列總榜單的165位。
達娃之爭，就是起始於達能不滿宗慶後設立體外公司，而在全球展開了長達數年的訴訟，但這些訴訟絕大多數以達能敗訴為結果。
最後達能妥協，娃哈哈以30億回購了達能當年14億收購的股權，達能雖然黯然出局，但其在娃哈哈上還是實作了50億以上的利潤回報。
自此，娃哈哈就形成了今天這種局面，總結來說就是，娃哈哈集團公司與由宗慶後家族和員工持股會掌控的體外公司，共同構成了今天的娃哈哈這個商業主體。
正如宗馥莉自己所言，她是一個老板，而不是一個國企的經理人。
復雜的產權關系，是一切爭議的關鍵性起點，如若產權清晰，管理問題只是技術性問題，而不存在糾紛。
怎麽理順產權？
體外公司的存在，其實是產權中的重大BUG，他會帶來一系列的問題。
在上市公司的規則中，體外公司是定性為關聯公司，如若關聯公司交易存在問題，就會涉及到侵犯主體上市公司全體股東權益的糾紛。
宗馥莉一樣面對這樣的困境。
那個指責宗馥莉侵吞國有資產的傳言，正是基於這種特殊的產權關系而來。
宏勝代工娃哈哈的產品，這個價格如何確定呢？任何產品，不存在所謂的公允的市場價格，因為每一個產品的質素和要求都是不一樣的。
在這種機制下，不管是國資還是民資，關聯公司交易都容易引發類似的糾紛。
然而，宗慶後當年之所以設立這樣的體外公司，是一種變相地將企業私有化的一種手段，他不僅僅是針對達能，還針對的是國資占股過多。
紅帽子企業，政府其實沒有多少投資，本應該將產權全部給予創辦者，但特殊年代帶來的結果，要更改他，往往政治不正確。
數十年來，娃哈哈32年累計上交利稅1439億，保守估計，杭州上城區政府在這家紅帽子企業中得到的直接+間接收益超過了一千億。
作為真正的投資人、創業者的宗慶後，投資布局體外公司，為自己和職工持股會爭取更多的收益，是一件不難理解的事。
對於一個企業來說，最為寶貴的資產，硬件，不是牌照，不是關系，而是企業本人。
只有具備有企業家精神、有著敏銳商業嗅覺的企業家個體，才是一家校辦經銷部從承包經營發展到千億巨頭的關鍵性原因。
1990年代的中國，有著大量的各種國有廠房、器材、人員，但是依舊處於巨額虧損中，根本性的原因是，企業家精神在這些企業裏是不存在的。
企業家精神，不是指某一個天才人物具備的特性，而是基於私有產權，敢於承擔個人風險，為消費者不確定的需求進行生產的那一種能力。
娃哈哈雖然有著國有股權的成分，但所有人都知道，宗慶後才是三十多年來娃哈哈最為重要的資產。在現代新型企業中，一個風險投資商願意拿出上千萬美元，投資給一個創業者，創業者不出一分錢，就可以占到七八成的股權，因為資本方明白，企業家才是最重要的資產。
馬斯克成為千億富豪，不是因為他不斷地投資企業，而是董事會不斷地以經營業績為標準獎勵給他股權。
但數十年來，宗慶後創造了如此輝煌的業績，國有股權依然是巍然不動，從未對宗慶後進行過獎勵。這種安排，正是體外公司存在的關鍵性原因。
娃哈哈的真正困境
娃哈哈，其實不是我們想象中那麽的光鮮，在飲料這個爭奪無比激烈的賽場，它早已落伍。
宗慶後畢竟老了，作為最早一代的優秀企業家，在他執掌娃哈哈的後期，企業的業績已經節節下降，在新生代企業家面前，他畢竟老了。
即使在前一段時間民間瘋買娃哈哈的有利情勢下，娃哈哈也依然沒有走出困局，銷售量僅僅在幾周內出現暴漲，但很快就回到了原來的銷量。
一時的輿論風潮，不會帶來長久的銷售業績。對於商業來說，消費者最終還是關心自己的消費利益，並不會因為愛國情緒持續消費。
一家企業的未來，最終依然取決於品牌、質素、產品、創新、渠道、團隊等一系列的商業元素，愛國牌是不可能給企業真正帶來長久未來的。
不要將娃哈哈想象成很強大，在市場上，兵敗如山倒，哪怕你有百億資產，數十年老品牌，要敗起來，也是可以很快歸零的。
國美這樣的老牌子，不就在幾年內就歸零了嗎？哪怕是柯達這種百年企業，不也在新時代迅速消亡了嗎？諾基亞當年不是手機王者嗎？現在呢？
如果宗馥莉離職了，這就代表著娃哈哈失去了一個真正的話事人。
這一起糾紛本質上來源於產權的糾紛，來源於三十多年前的歷史問題。過往，宗慶後憑借著個人的人脈、影響力、控制力，可以玩轉這種復雜的產權關系，但宗馥莉可能需要的是一個更加清晰穩定的經營環境。
