戰略、品牌、產品，商業價值鐵三角的底層邏輯

在當今競爭激烈的商業環境中，如何突破同質化的困局並實作企業的持續發展？本文將引導您深入理解戰略、品牌與產品之間的微妙關系，並透過一個原創工具——商業價值鐵三角模型來探索這一復雜問題。跟隨作者曹升的思路，學習如何透過戰略洞察和落地來實作企業的長遠發展。

我們常說一個好的戰略，往往分為五個步驟：戰略思維、戰略洞察、戰略制定、戰略解碼、戰略落地。

其中，關於戰略洞察，我們有個原創工具：

（圖1）

關於（圖1）有人就問我們：戰略、品牌和產品三者之間的框架關系又是什麽？

我們說：這是商業價值的鐵三角。今天，我們就來細細地拆解一下：

（圖2）

1. 戰略、品牌、產品的概念

那麽，再延展一下：

2. 重要性、優先級

在（圖1）五看三定中，我們給出了三定的底層邏輯：

這下，我們就找到 重要性優先級 排序了：

先行，並不意味著，另外2個不重要。只是說破局優先級更高。

3. 通用規律

我們發現了一些通用規律：

1. 比如：餐飲業、醫藥、保健品等功效為主的，或者高度依賴渠道的，需要以品帶牌。換句話說：沒有招牌菜的餐飲品牌，是做不下去的。
2. 比如：美業、化妝品、服裝、生活方式、奢侈品等功能之外附加價值高的行業，需要以牌帶品。換句話說：同樣的產品抹在臉上，有品牌的，一定「氣色」會更好（這是客戶的情緒價值，不是產品本身的功效）。
3. 比如：紅海競爭激烈、高速成長賽道、消費重大升級、技術重大進步、平台型等，都是戰略先行。換句話說：產品同質化嚴重的，價格戰重災區的，大家蜂擁而至風口的，都要想盡一切辦法，降低競爭強度。

戰略洞察是手段和過程，不是目的。最終目的還是要實作戰略目標。

德魯克說：企業存在的唯一目的，就是創造客戶。

這裏其實有兩層內涵：

第一，客戶是企業成本最終的承擔者，沒有外部客戶的支付與購買，企業是無法生存下去的。所以，沒有客戶價值，就沒有客戶購買；

第二，有些行業，即使客戶的滿意度比較高，但是客戶支付願意度並不足以覆蓋企業成本時，企業照樣無法生存下去。

也就是說：除了創造客戶價值，企業生存下去，也要審視商業價值。

這個似乎有點繞，能不能舉個例子？比如：共享單車，客戶是願意使用的，客戶滿意度和消費頻率都不錯，但是客戶支付的價格和共享單車企業的成本相比，還是太低了。這個就是客戶價值高、商業價值低的典型案例。通常公用事業，都具有這個共性特征。

那我們從戰略行動視角，再來把這個模型給解碼落地。

1. 產品先行

這一次，我們從產品開始拆解。

前面我們說過：餐飲業，就是以品帶牌，沒有招牌菜，餐飲業是起不來的。而且，在餐飲業中，大單品的銷售（含組合連帶率），很可能會超過30%-50%。

一個企業，有沒有大單品，代表著這個企業對客戶需求的把握能力、解決客戶的產品能力以及價值解釋的銷售能力。

這個大單品，是市場篩選出來的。從底層邏輯上講，是產品與流量雙向篩選的成果。這個就必須要看我們以前給過的品效銷全鏈路行銷模型：

（圖3）

根據這個模型，我們反過來把大單品分為： 聲量型大單品、流量型大單品、銷量型大單品 三大類。

（1）什麽是聲量型大單品？

比如：華為保時捷手機、汽車廠商的新概念車、服裝品牌的年度大秀等。

對於消費品來說，通常是兩條路徑：一是技術級壁壘，二是消費級體驗。

從這個角度，我們就不難理解聲量大單品，要麽展示了技術的先進性，要麽激發了體驗的愉悅性或者期待性。

而且聲量大單品不一定要量產，也不是一個釋出會，更不是一個行銷活動策劃，而是基於品牌資產、基於大產品觀的實體產品線或虛擬產品線。

（2）什麽是流量型大單品？

比如：醬香拿鐵、貓爪杯、周鴻祎賣車等，這些都是社會性話題、大眾性談資，有大量的自傳播和吃瓜群眾，甚至還能吸引大量的到店流量。

很多人對流量有誤解，誤以為流量就是花錢買進店的客流。

真正的流量，是客戶對產品沒有購買欲望時，從心智流量、興趣流量、信任流量、交易流量，建構的一個流量動線。這種動線，既避免了大眾對硬推廣的反感，又能低成本、可持續性把客戶註意力漸進性地引流到門店。

（3）什麽是銷量型大單品？

比如：餐飲單品連鎖店、擁有大銷量的品類開創者、或者品牌代表型產品等。

銷量大單品一定是有銷量指標的，如果一個產品線系列，不能超過企業總銷售額的10%，那就遠遠不能稱之為大單品。如果超過30%，那銷量大單品就夯實了企業業績的地基。

銷量大單品，不是單純追求銷量，不顧及利潤。在銷量大單品的研發時，就要從搜尋率、轉化率、復購率、溢價率等幾個指標進行科學設計，也是一個大深度的產品矩陣。

就像我們有時會說電商有ABCD產品線一樣，A是引流品（微虧，承擔獲客成本），B是承接品（中利，承接流量，實作首單轉化），C是主力品（高利，在客戶營運基礎上，拉升核心客戶的商業價值），D是常規品（滿足大眾的零散需求，組成一個門店或電商的基本SKU貨盤矩陣）。

2. 品牌先行

我們從品牌視角來看大單品，有非常多的維度。這裏我們簡單粗暴地分成： 經典款、趨勢款、調性款 三大類。

（1）經典款， 是基於過去的、數據的、市場反饋的（不同市場經典款是不同的，這個顆粒度還要分層），在新的年度內，我們只要把握核心需求，按照復購周期，沿著某個主題進行微創新，這類產品的銷量基本上就沒有大問題。

從某種程度上講，經典款，是與先進代表型客戶共創出來的，生命周期較長的，基本特性相對穩定的。

（2）趨勢款， 是基於未來的、洞察的、流行預測的，在新的年度內，我們要根據自身優勢來落地產品上，同時，也要洞察整個市場上出現的趨勢苗頭，或者競爭對手的優勢產品。

趨勢款，是高收益高風險的，生命周期通常比經典款要短，基本特性相對不穩定。

（3）調性款， 是基於自身的、認知的、品牌調性的，在新的年度內，在不出現品牌名和Logo提示的背景下，目標客戶一看就知道是某個品牌的產品。

調性款，是品牌價值主張的物化呈現，是強化品牌資產的傳播符號。如果能成為群體記憶，那就超越了商業，成了社會文化的小社會地標。

超級品牌就是超級復購 ，上面這3款都要以商品效率高或者客單高，或者客戶復購率高等經營數據為支撐，不斷地進行動態淘汰與調整。

3. 戰略先行

最後，我們從戰略視角來看大單品，這個就特別復雜了。我們這裏簡單粗暴地從市場維度來分： 優勢市場、劣勢市場 和 空白市場 三大類。

（1）優勢市場， 是指市場份額和心智份額相對領先的市場。在這個市場裏，我們要進一步聚焦大品類、大產品線的市場份額，強化市場集中度。

（2）劣勢市場， 是指市場份額和心智份額相對落後的市場。在這個市場裏，要沿著潛在客戶認知成本最低的路徑找到破局點，先做強心智份額，後透過渠道滲透，收獲市場份額。

（3）空白市場， 是指尚未形成規模化銷售的市場。這裏既有地體擴張和品類擴張的挑戰，也有客戶價值和配套服務等深度挖掘。

可能不僅是一個物理性的突破，還有可能是商業模式或者商業物種的突破。

（圖4）

上述三個市場還是非常簡單粗暴的。說一千道一萬，最終要落地到增量市場上去。在存量市場，我們有什麽競爭戰略？在增量市場，我們有什麽增長戰略？我們針對創新戰略的收益風險的平衡點在哪？

從戰略看大單品，我們會形成一個龐大而復雜的產品矩陣分布。

不同市場的策略不同，能力限制和資源限制也不同，采用不同的競爭戰略和人場貨匹配策略，最終，也是看經營效率（商品效率、渠道效率、客單效率）來復盤戰略的有效性。

客戶價值是企業生存的起點，商業價值是企業發展的起點。用好商業價值鐵三角模型，兩手同時抓，才是硬道理。

這是從戰略思維到戰略大單品的戰略全流程聚焦與配套。

在經濟下行時，市場會逆向淘汰，市場份額反而向頭部品牌、商業價值大的品牌、戰略能力強的品牌進行集中。

我們要：用戰略勤奮來引領戰術勤奮。

而不是用戰術上的勤奮，來掩蓋戰略上的懶惰。