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「南派務實者」何小鵬
由於最近虎嗅和36Kr都釋出了關於小鵬汽車組織架構和公司治理問題的非常深入的文章，所以我不打算再談這些。
我希望從我了解的何小鵬的角度，來談談這些問題發生的更深遠的背景和命中註定發生的原因。
小鵬汽車目前的問題，更多的是戰略和管理方面的問題，但歸根結底是還是何小鵬的性格和能力邊界的問題。有趣的是，這些問題，也曾經是小鵬本人昔日取得成績的關鍵。
大概在10多年前，我曾經有一個短時期在UC工作，是小鵬的下屬和同事。不過具體而言，我更多的是向在北京的俞永福匯報工作。當時和在廣州的小鵬和梁捷開過幾次遠端會議，具體的內容已經記的不太清楚，只記得他和梁捷都是極為樸實的人，他們給人的感覺更像公司的程式設計師，而非管理者。
他們從來不用考慮管理的問題（即使考慮，也限於技術團隊），也不用操心去講故事，這都是俞永福的事兒。這是小鵬和梁捷的聰明之處，不幹自己不擅長的事情，但也少了一份歷練，最終成了一個問題。
所以，當2018年，我和俞永福在他北京的辦公室一起品嘗雪茄的時候，我曾經問過永福一個問題——你到底覺得小鵬去造車的優勢在什麽地方？
俞永福濃濃的噴了一口雪茄的煙氣，給了我一個這樣的答案，他說：「小鵬身上最大的優點就是務實，這是一種屬於南方人的、獨特的務實。因為這種務實，小鵬成為了最好的互聯網產品經理，現在，就看他能不能把這種務實用在造車上」。
於是我繼續問，如果小鵬造車遇到了困難，你會怎麽幫助他？永福的回答是：「我們是最好的兄弟，那當然是要怎麽幫就怎麽幫，能給什麽就給什麽，拼命的幫他！」
所以，我有一種感覺，在小鵬最近進行的這次傷筋動骨的公司調整的背後，也許就有俞永福高明的指點和籌劃。
「務實」到底對於造車有什麽幫助，我們很快就看到了。
一方面，小鵬造的車是蔚小理三家中最便宜的，也是消費者最承擔得起的，但絕不是最low的——說它low，只是競品為了掩蓋自己溢價的話術。
在我看來，小鵬汽車沒有犧牲新能源汽車的基本品質，沒有貪婪的溢價，這體現了何小鵬的厚道和務實。而且，從一開始他就明顯的考慮的走大眾路線，這和二李是完全不一樣的。這在早期都帶來了實實在在的好處，小鵬在早期的交付數量是令人滿意的。
另一方面，作為一個超級產品經理，何小鵬篤信只有解決了具體的消費者痛點，產品才有價值，這在他的兩段創業經歷中都有體現。
第一次體現，是他推出了UC瀏覽器的預讀取技術。當時，流動互聯網還在早期，網速慢而且不穩定，在遇到訊號較差的環境如電梯、地鐵裏就會中斷，體驗很差。所以何小鵬搗鼓出了這個技術，它使得瀏覽器能夠在網絡資源豐富的時候，預先緩存一部份內容，從而保障了瀏覽的連貫和快速。
第二次體現，是小鵬剛開始造車的時候，他把很多的精力和資源都放在了自動泊車這個細節上。
當時，這一點引發了很多人的嘲笑，因為大家覺得新勢力應該更關註類似於續航裏程、智能化座艙、無人駕乘之類的大問題，至於停車，只要這個司機還有燃油車的駕駛經驗，就應該可以自己搞定。
但何小鵬堅持要做，他認為汽車的智能化是小鵬的終極追求，但當時小鵬還沒有能力做全棧的無人駕駛，而智能化的泊車，卻是「智能化」大目標上一個小卻深的切口。
所以小鵬當時告訴一些人：目前，80%的新能源車都搭載了自動泊車技術，但這些車的自動泊車在80%的場景下根本就沒法用，而小鵬的泊車在80%的場景下都可以用。
當時，這個觀點並沒有給我太深的觸動，直到數年後，我開始頻繁試用不同品牌的新能源汽車。此刻我才發現小鵬所言不虛——不少國內數一數二的車廠搭載在30萬以上檔位汽車上的自動泊車，都完全是一個拙劣的笑話，不要說90%，它們在95%的場景下都無法順利使用。
從這個角度看來，何小鵬的「務實」展現的淋漓盡致——他想做智能化，但短期內不具備高舉高打做全棧智能化的能力，所以就選擇一個切實、剛需和高頻的場景，實實在在的把這一點做到80%以上的人都能在80%的場景下使用，這的確是一個工程師、一個產品經理的思維。
但是，某種程度上，這也讓小鵬有所受限。相對於功能非常復雜的汽車來說，使用者的差異化追求點非常多。一個互聯網產品可能因為「快」或者「準」就被消費者追捧，但一個自動泊車是無法說服客戶的，小鵬的互聯網思維，有沒有在這裏轉過彎來，是一個我也好奇的問題。
但讓小鵬真正吃虧的，也是他的厚道性格，和互聯網產品經理式的思維。
小鵬是非常厚道的人，這是經過10億美金量級的誘惑的考驗的。
據說，當年馬雲主導收購UC，發現一個問題——由於俞永福加入的比較晚，所以股份明顯少於小鵬和梁捷。但從對公司的主導性和控制力來說，永福是當之無愧的帶頭大哥，他的重要性超過小鵬和梁捷。
馬雲對於收購有一套非常洞徹人心的思路。比如，在某些他想買但未下定決心買的公司裏，他會先買一部份，拿到一個董事會席位。這樣，無論該公司以後想不想賣給別人，馬雲都能得到訊息和幹預收購。而對於UC這樣誌在必得的公司，馬雲則認為，收編永福是比得到UC更有價值的事情。
根據筆者不太準確的記憶，小鵬和梁捷都非常厚道的認為，是永福對UC起到了至關重要的作用，所以他們以很合理的價格出讓（另一種說法是半賣半送）了一大筆老股給永福，最終達成了一個平衡。這件事裏面，小鵬的厚道體現的淋漓盡致。
但這帶來的一個問題就是，「忠厚」並不是一個創始人必備的要素。
在筆者了解到的一些關於小鵬汽車的小道訊息裏，小鵬的忠厚反而成為了一個障礙，他遠遠沒有李斌和李想的那種殺伐決斷的狠勁，在太多的問題上過於的寬厚和軟弱，缺乏取舍的決斷和麻利，這也是為什麽蔚小理各有各的煩惱，而小鵬是最早在組織力上暴雷的原因。
追尋小鵬20多年的職業生涯，他始終沒有真正意義上搞過管理，沒有做過一個企業的最高決斷人。他自己對此也心知肚明，所以在UC階段聰明的引入了永福，解決了一切問題。
但這次他自己下場，就不那麽得心應手了。
另一方面，小鵬不但在做一把手的殺伐決斷上有所欠缺，其對於業務管理的經驗，也過多的局限於一個互聯網產品經理的方法論。
例如，小鵬汽車一開始就並沒有平台化的概念，更多的是采用產品專案組，走的是「一招鮮，吃遍天」的爆款路線，從G3到P7再到P5，都以打造爆款為最終核心；相反，零件通用率，整體的設計統一能力、供應鏈管理上都比較差，這也是為啥一直會賣的不錯的小鵬在9系上遭遇斷崖式下滑的原因——所謂過於復雜的配置表真的只是一個表面原因，真正的原因是管理出了問題，使得公司無法力出一孔、使得管理混亂導致決策質素低劣——這才是為什麽小鵬此輪折戟的關鍵原因。
必須說的是，這種專案組式的產品風格，是互聯網的特色，但不適合汽車行業。專案組可以隨時解散、程式碼可以隨時清零重來，但汽車領域的投資太重，如果沒有平台制的承諾，就無法最大程度降低邊際成本，這導致兩個行業的運作模式完全不同。
車不錯，人沒有管好——我這麽認為，也是因為一個新能源大佬告訴我，其實小鵬的9系讓他們很緊張，因為其產品力相當不俗，只是沒想到敗在非常低階的問題上。
但我還是堅決的認為，厚道、務實、接地氣，都是小鵬人性中的光輝，而非短板；是一個人與生俱來的稟賦，而非缺憾。小鵬應該認識到的短板是，自己的確不是一個好的CEO，最好的選擇是去找他的好兄弟永福，讓他給自己推薦一個好的CEO，這一點沒什麽丟人的。
我仍然相信，以小鵬的篤實，小鵬汽車可能有比其它車企更為深入的全棧能力，而非依賴供應商造車；我也相信，小鵬在智能化上的水準，至少比市場平均水準高出一個檔次，雖然不一定是第一陣營，但無限接近第一陣營。
跌倒了並不要緊，爬起來還是一條好漢。
2
逼著自己做老板的李斌
相對於小鵬和後面要講到的李想，李斌是筆者只遠遠見過並沒有打過交道的大佬，但這並不妨礙他的神奇。
李斌的蔚來，一誕生就帶有光環，投資人名單十分豪華，包括京東、騰訊、百度、聯想等56路明星投資人，李斌被稱為「出行教父」。
李斌在汽車行業工作近20年，先後帶領易車、易鑫、蔚來3家公司上市，並且在互聯網出行行業廣泛布局，投資了摩拜、優信等30余家互聯網出行公司，覆蓋出行行業的方方方面。
盡管創造了這麽多的實體企業，但筆者仍然相信，李斌骨子裏的商人色彩重於創業者色彩，投資者色彩大於實業家色彩，資本運作能力遠遠大於精細營運能力。
如果非要說一個區別，何小鵬、李想的核心能力是篳路藍縷從0到1的能力，而李斌的能力是把1+1+1之後打包賣出遠大於3的價格的能力。他最強的是融資能力，最差的是做產品的能力，因為他沒有做產品的耐心和犧牲精神。
我們舉個具體的例子——在大多數時間裏，李斌的易車和李想的汽車之家，都是汽車媒體網站中的最強對手，但普通讀者對於汽車之家的評價遠高於對易車的評價。
一個典故是，當年薛蠻子和 IDG 的財務一起盡調汽車之家，薛蠻子問李想，汽車之家怎麽定位的，李想答，汽車之家不是給發燒友看的，而是給想買車的小白看的，薛蠻子立馬被擊中。
李想做汽車之家，極度重視內容和第一手體驗，認為讀者的認可才是王道，所以汽車之家的廣告一直賣的很好；而易車的邏輯是銷售為王，所以兩家的執行邏輯完全不同。
李斌很會做生意，所以他可以以生意技巧來彌補網站內容質素的缺憾。比如，兩家網站都賣一種叫「線索」的東西，簡單說，就是潛在購車者的資料，這東西的買主是4S店。
因為汽車之家的潛在客戶多且真實，所以線索賣的更貴，但4s店認為：易車的線索含金量低，所以李斌就廣為搜集，甚至把電台和報紙的線索都搜羅來打包賣給客戶，價格還便宜，客戶圖便宜也會買，但評價不高。
其實李斌內心超級認可汽車之家的模式，夢寐以求做成汽車之家這種以硬核內容吸引真的汽車愛好者和潛在客戶的模式，所以，歷史上李斌三度深度改組易車網，每次都是信誓旦旦要做成硬核內容模式……但一次都沒有成功，因為當一個媒體的廣告部的許可權大於編輯部時，這種變革就永遠無法成功。
李斌和李想要造車的想法也基本同期，但李斌深知自己的能力長短——攢資本做局是強項，做硬核產品是弱項，所以李斌心心念念要把李想拉到蔚來給自己當ceo。但那時候李想已經長大，有了自己對未來的獨立想法，所以他不想跑去給李斌打工，但很給面子的放了筆錢進去，表示對李斌的尊重。
李斌最大的優點和長處就是像一個江湖老大，這點很多人都認可他的豪爽。比如當年戴琨想出去自己做二手車電商，李斌不但加持還給資源，所以戴琨一直對李斌感恩有加，李斌這樣的善緣結了不少，足見格局大還是好事，後來這些善緣關鍵時都救了蔚來。
但李斌最大的缺點和短處就是總認為自己是做局人，而不是一個企業的老板和創始人，一個習慣了投資做局講故事的人，真正讓他做企業家是很難的。別的不說，花錢習慣就不一樣。李斌一開始做蔚來就高舉高打，在各大城市修展廳、高價挖各種高管能人……
李想在一旁看著直心痛，在筆者面前脫口而出：「蔚來一年高管的差旅費，夠我們（較早期的理想汽車）一年的營運費用了。」
於是，蔚來的價格和定位是一直是蔚小理中最高的，在換電和智能研發方面的投入格局也是最大的，但蔚來的開銷也是最大的。李斌是用一個造車新勢力的營收能力+自己超強的資本運作能力，來維持一個世界級車企的的消費水平，這樣做看似很爽，但屬實性價比不高。
真正痛擊李斌的還是市場，2018年夏天，蔚來交付了首款量產車es8，沒想到負面新聞從此就層出不窮，股價也屢創新低。2019年10月，未來的股價跌到了一塊一毛九。如果再退一步，那麽蔚來就將面臨退市。
最後時刻，合肥市成為了蔚來的拯救者。2020年蔚來中國總部正式落戶合肥，作為交換合肥向蔚來中國投資了七十億，這無疑是一筆救命錢。從完成融資的第二天起，蔚來的股價與汽車銷量就開始了逆襲之旅。
我也傾向於，在李斌的資本生涯中，從未有如此危機的時刻。我也從身邊的朋友的訊息中感到，那一夜的風雨危機之後，李斌開始了一種轉變，一種從資本做局人，到自己給自己當老板的改變；一種快進快出、達成資本目標，到把蔚來當作人生最後一次創業的改變。
但這個老板屬實不好當，因為李斌給自己設定的目標太高，而過去他豪（qing）爽（shuai）的花出去的錢，也實在太多了。
盡管蔚來依然是造車新勢力中最敢花錢的公司，例如，自建NIO House、重金建設補能換電設施……但這還可以看作是一些成功的嘗試，而高舉高打「自建產業鏈」的大旗，把電池、芯片、自動駕駛甚至是手機都一撈而食之，則似乎顯得過於貪婪。雖然李斌認為，這都是未來高水平競爭的必備積累。
2022年前三季度，蔚來汽車的銷售、一般及行政費(簡稱「銷售費」)分別為20.15億元、22.83億元和27.13億元，累計達70.01億元。同期理想和小鵬的銷售費分別為40.25億元和49.36億元，而三家車企銷量相差並不算大。這似乎在說明，在達到某個目標的若幹條道路中，總能無師自通的選對成本最高的那條，似乎已經成為李斌的個性乃至習慣。
看來，從投資人李斌到老板李斌的這條路，還有很長的路途要走。
3
李想和他的理想
相對於小鵬和李斌，李想反而是筆者真正坐下來做過深度訪談的那位，他的鮮明個性，恐怕本文都裝不下，所以，這第三部份可能還有一個篇外篇。
筆者始終認為，在蔚小理三家的創始人中，李想是最有成事氣質的那位。而這一切，源自於他極度能抓住事情本質的能力，以及熱愛思考事情背後方法論的習慣。
當年汽車之家的一位高管抱怨，在編輯部想抓幾個小兵來幫著剛搭建的市場部寫幾篇新聞稿都做不到，原因是編輯部負責人說，我們這裏沒有人會寫新聞稿。
這話在哪裏聽了都說不通，一個市值百億的媒體，哪怕是行業媒體，編輯部也總有幾個筆桿子。
但李想的編輯部裏真的沒有筆桿子，而且，他極度排斥當時從傳統汽車媒體轉型和有過四大入門網站汽車頻道經歷的人，他認為這些人並不重視讀者真正需要的購車決策參考，反而喜歡奢談行業，寫一些華而不實的東西，所以他堅決不招此類采編，理由是——」描述清楚在後座的時候，膝蓋距離前座有幾拳的距離，不需要行業經驗，也不需要太高的學歷「，所以汽車之家的采編大都是直接從畢業的本科生招募。
在李想手下幹活也是非常苦的事情——當時汽車行業的奢靡之風很盛，一個邀請新車試駕的活動，往往要出差一周，其中絕大多數時間都是在旅遊，只有一天安排試駕和體驗——而回來後甚至不用寫稿，企業把深度稿和照片都提供的十分周全。
但李想不允許手下如此出差，據說當時汽車之家的編輯很發怵的就是出差——在為期一周的時間裏，要寫三篇文章。第一篇是飛機已落地，就要去展廳拍」諜照「，不讓細拍也要拍個輪廓，第二篇是人家旅遊的時候，正兒八經的寫主稿；第三篇是大家回去以後拿著汽車的素材才開始動筆的時候，汽車之家的第三篇深度稿也出爐了。
所以沒有人打得贏汽車之家，沒有媒體不是一個回合就被斬落馬下。
從另一個角度來說，李想又對讀者非常的好。有一個案例是，當時奔馳全球百年慶典，在國內所有的重要網絡媒體都投了一個超級誇張的廣告——開啟媒體的網址，先是覆蓋整個頁面的奔馳廣告，隨即才是廣告漸漸淡去，出現內容。
李想極度反感這個廣告，認為這完全影響了使用者體驗，因此拒絕這種廣告形態，奔馳在軟磨硬頂後終究沒有如願——結果是奔馳廣告投放未果，停止和汽車之家合作一年之久。
這些案例都給我極深的印象，因為這些案例都顯示，李想是一個一切從實際出發的人、一個完全站在使用者角度去考慮問題的人。所以當他說明要做增程式的時候，筆者也是無腦的認為這是一個偉大的決定……一個又能有電車體驗，又能沒有裏程焦慮的車，幾乎替使用者考慮到了所有的難點和痛點，這樣的車怎麽會不成呢？
李想就是有這種能力，以直擊要害的能力展示過人的心智，所以他不僅有硬核的車迷作為擁躉，還有大量的迷妹——這和他硬朗結實的外形與少年早富的經歷也不無關系。
但人總不會是沒有缺點的，當我意識到李想在我眼中似乎是完美的時候，我本能的意識到這肯定不對。這世間有矛就有盾、有光就有暗、有正面就有反面，李想近乎完美的外化人格和公眾形象之下，必然也有不被人所接受的一面。
所以，我也為這個目標展開了一個調查，而這個調查的結果，也的確驗證了此上的想法——有多少人愛李想，就有多少人恨李想，而且他們的愛恨，都有根有據，有事實有出處……但這似乎是另一篇文章的內容了。
後記：
事實上，蔚來、理想和小鵬汽車並沒有消失，仍然是非常具有活力的企業，只是由它們共同代表「造車新勢力」的時代，已經結束了。
如今的新能源賽道，已經很難由一家或幾家車企來代表，新的賽道競逐者們，或者更為年輕，或者背景更為雄厚，或者直接由百年車企煥新而來，但它們沒有「蔚小理」這樣驚人的共性和代表性，新舊勢力的分野也極為模糊。或許，當整個賽道都向新能源和智能化轉型的時候，也就不存在什麽「新勢力」了。
而蔚小理則有很強的共性，它們基本都在2015年前後下場造車，主導人都是已經取得巨大成功的互聯網從業者，他們都以自己此前的成功作為啟動資金，他們幾乎都沒有任何傳統汽車制造業的經歷，他們基本上都曾以特斯拉為師，他們的研發、制造、上市和嬗變的節奏，無論是過程還是時序，都是驚人相似的。
他們所代表的，是真正的創業者精神。他們也是在中國互聯網上下半場的分割線（也就是2015年），不願意再繼續在商業模式創新基本窮盡的狹義互聯網賽道裏內卷剩余的紅利，而是富有夢想和勇氣的，選擇了一個高遠的多、也艱難的多的新方向並勇敢的去追逐夢想的三個人。他們也是民營企業中，勇敢脫虛向實，瞄準實體經濟中更高端的增量空間，以實踐促進中國產業升級的一批勇者，他們是時代的勇者。
他們並非沒有缺點，何小鵬缺乏殺伐決斷的狠勁且沒有完全獨立操盤一家大體量企業的經驗，李斌有太濃的投資者色彩而且對於需要精細和耐心的業務缺乏工匠精神，李想有極強的洞察本質的能力，但過於現實並且過分的精明，這影響了他的格局……但這一切都不妨礙他們是了不起的創業者，是時代的引領者。
他們也把握住了關鍵的時間視窗，並且基本按照對公眾承諾的時間表實作了主要的目標，從這個角度來說，他們就是成功的。
但是，就像BAT或者TMD也越來越少為人提及一樣，這可能也是筆者最後一次使用「蔚小理」這樣的說法，後勁十足、內涵更豐富的新能源車企已經層出不窮——這意味著，蔚小理仍然是中國造車史上不可磨滅的豐碑，但它們完整的代表造車新勢力的時代已經過去了，這對行業、對使用者，其實都是一件好事。
但總要有人把這些英雄的故事記錄下來，於是有了此文。其中，我曾經在何小鵬創立的UCweb工作過，雖然和小鵬的直接交流很有限，但我的確向更為熟悉小鵬的俞永福請教和交流過他對小鵬造車的看法；我也深度訪談過李想，並可能是最早一批看到過理想one油泥模型的外部人士；李斌，我的確沒有打過交道，但對李斌很熟悉的優信二手車的創始人戴琨則給我提供過不少記憶。
這些經歷足以讓我寫出此文，但這僅僅是一個開始。我有一個為造車群雄立傳的長期計劃，而本文只是一個嘗試和開始。
