在職場上，常常有人發牢騷：為啥單位裏能力越強的人，越難當上領導呢，特別是正職領導？很多人都把原因歸咎於那些話語權重的上級領導，還罵他們「有眼無珠」，難道看不見自己這塊「狗頭金」正閃閃發光嗎？其實啊，先別急著罵沒有「伯樂」，咱們先來聊聊能不能當上領導的底層邏輯吧。
有些人為「領導科學」研究了一輩子，一輩子都在畫「領導素質模型」，可最後得出的結論居然是「宿命論」，意思就是：成功得靠命，這是老天定好的。能不能當上領導呢？能力、機遇、貴人之類的，這些都是當領導的「必要條件」，但不是「充分必要條件」，「充分條件」掌握在命運手中。命裏該有的最終會有，命裏沒有的就別強求了。
我們常常會看到這樣一種情況：在單位裏，能力最強的那一個或者幾個人呢，最後都當不了領導，起碼當不了「一把手」。能當上「一把手」的，要麽是空降過來的，要麽是從外面派過來的，很少是從單位內部產生的。就算有少量從內部當上「一把手」的人，看起來也不是能力最強的，往往是綜合表現處於「中等偏上」的那種人，這總是讓大家心裏不服氣。
能力最強就該被提拔當領導嗎？先來說一個典故：
孔子有眾多學生，其中出類拔萃的不在少數。子夏覺得有四個學生特別出眾，於是好奇地問孔子：「顏回、子貢、子路、子張這幾個人，您對他們的能力有何評價呀？」孔子答道：「顏回的仁打比我強，子貢的口才比我好，子路的勇毅比我高，子張的莊重比我更勝一籌。」子夏又接著問孔子：「這四個優秀的人都比您厲害，那他們為啥還願意做您的學生呢？」
孔子笑了笑說：「顏回這人，仁慈是夠仁慈的，可就是威嚴不夠，善良得沒點鋒芒，這方面不如我；子貢呢，能說會道是很能說會道，但不夠敦厚，口才好卻沒個約束，這一點不如我；子路勇毅是很勇毅，就是思慮欠缺，執行力強卻少了些指導，所以也不如我；子張莊重得很，就是胸襟不夠寬廣，正直卻缺乏包容，同樣不如我。」
把孔子的話譯成現代話：我越中庸，就越全面。我具備的是高級領導力，他們有的只是很強的能力。那我們就有理由反問：在他們身上，領導力和能力不能相容嗎？孔子說：基本上不可能。一般而言，對一個具體的人來講，狹義的能力越強，氣量往往越小，綜合領導力也就自然下降了。所以，在單位裏，那些工作能力最強的人，其擔任領導的綜合素質不一定是最高的。
所以，要回答這個問題得從這4個底層邏輯（潛規則）去解釋，別再片面地埋怨上面沒有「伯樂」了。
【一】關於提拔成領導的一些典型誤解。
在體系裏，不少下屬都覺得：在職場上，領導的工作最輕松好幹了。每天不過是批批檔、開開會、念念稿子罷了，就算是傻瓜來幹，都能比他們幹得好。有個在辦公室做行政內勤的大姐不屑地撇撇嘴說：「我看主任那活兒最好幹了，要是讓我來當主任，肯定比他幹得強，他連飛機票都不會訂呢。」
有這麽一種「有意思」的現象：體系內的人常常會向上級發問：「為啥單位裏能力最強的人就是當不了領導呢？」他們認為，身邊那幾個能力最強的人（說不定就是暗指他們自己呢），辛辛苦苦工作了十幾年，可上級就是不提拔他們當領導。被提拔的那些人看起來都挺「傻」的，特別是那些不知怎麽就空降或者交流過來的領導，完全不知道他們有啥能耐，有什麽資格來對自己指手畫腳的？
通常而言，主要存在下面這幾種片面的理解：
第一種是「陰謀論」。單位裏被提拔的領導，肯定都是有背景的。要是女的，肯定是走了啥「捷徑」；要是男的，肯定是做了「投資」。
第二種是「神秘論」。只要能成為領導的人，肯定有厲害的地方。不過，他們到底厲害在哪，又講不出來，只知道是這樣，卻不明白為什麽會這樣。
第三種叫「做人論」。只要能當上領導的，都很懂人情世故，擅長耍心眼兒，知道怎麽討好、巴結上司。那些能力強的人呢，只會做事，不曉得「做人」。他們不搞人情往來，不去討好領導，不讓上級待見，當然就升不上去嘍。
第四種是「貴人論」。能當上領導的人，都是被上級「賞識」的。哪怕能力超強、人緣極佳、業績特別突出，位置也有了，機會也到了，可要是缺了「貴人」這個東風，那也沒用。就像王八瞅綠豆，看對眼兒了。同事們瞧不上的人，符合上級的「胃口」，一大堆能人都不提拔，就提拔上級「喜愛」的人。
第五種是「交易論」。下屬能不能升遷是由上級決定的。上級說你行，你就行，說你不行，你就不行。想讓上級說你行，沒有利益交換可不行，不跑關系不送禮，就只能原地踏步。
在職場闖蕩，就像進入了江湖，這江湖的水啊，深得沒法測。人在江湖裏，很多時候由不得自己。能不能當上領導，自己可做不了主（除非自己創業，花自己的錢當老板）。只要是給別人幹活，評價你和提拔你的權力就在上級那兒，這種情況常常讓人覺得「奮鬥起來沒勁兒」。自己的命運不是掌握在自己手中，而是在別人手上。
【二】工作能力與綜合素質的辯證關系。
一個人被提拔為副職領導時，或許是看重他某一方面的業務能力，像分管技術的副總就是這樣。但要是被提拔為正職領導，那就不能只看他某一方面的優勢了，得考察他的綜合素質，工作能力只是考察內容的一個方面。簡單來講，領導素質就好比水果，能力只是其中一種水果，比如說蘋果。從狹義來看，能力就是蘋果；從廣義來講，素質就是水果。蘋果只是一種口味，可不能讓所有想吃水果的人都滿意。
在職場裏，大家平常說的「能力強」，往往是狹義的「能力」概念，就像某一個方面的工作能力。工作能力其實能細分成好多工作能力呢，像是銷售業務能力、表演能力、專業能力、技術能力、文字能力、操作能力等等。
比如說吧，你寫程式碼的本事很大，可管理方面能力不行，做工程師挺合適的，做總裁就不一定行了；文字寫作水平特別高，但情商不咋地，或許就不適合做辦公室主任；你車技一流，那你可以去參加比賽，沒必要非得做運輸公司總經理；你的銷售業績總是排第一，每個月都是銷冠，要是不擅長帶團隊的話，可能就不是當銷售總監的好人選，諸如此類的情況。
另外，不同層級和職位高低的領導，對工作能力的要求標準也是有差別的。
舉個例子：
要選一名車間主任。業務能力占80%的權重，管理能力占20%。只要他能帶著幾十名工人把任務完成就行。
要選一位廠長。業務能力的權重會降到10%，管理能力依舊是20%，經營（戰略規劃）能力則提升到30%，選人用人的能力占40%。廠長得管理好幾十個車間主任和幾十個部門經理，廠長的職責不是指揮工人把零件車好，而是指揮好部門經理和車間主任，把方向定好，把經營抓好，這樣工廠才會興旺發達。
要選一位集團公司的董事長，有這麽幾個考量因素，戰略眼光占30%，用人能力占30%，堅忍不拔的性格占40%。董事長可是企業的帶頭人啊，他得負責確定好戰略發展的方向，規劃發展的舉措，選拔優秀的人才，管理中層幹部，防範風險，激勵員工隊伍，推動企業穩穩當當地發展，一直保持良好的發展態勢。
所以，從上面這個例子就能看出來，能不能成為高層次的領導，不只是看工作能力，還要看綜合領導素質。有些素質，像眼光、性格、作風之類的，不一定屬於平常說的「工作能力」範圍，歸到綜合素質的範圍裏，把它們統稱為「領導力」也沒問題。
我們搭建「領導力模型」的時候，通常會涵蓋工作能力、性格特點、品行素養等綜合素質。實際上，在比較高的領導級別裏，我們平常所說的「工作能力」，在領導素質模型裏占的比重並不大；像戰略眼光、性格特點、勇敢的品質、作風的韌性、寬廣的胸懷這些方面的比重，隨著職位升高會變得越來越大；另外，思維能力、語言表達、邏輯思維、組織協調等基礎能力結構，可能都是先天的「天賦」，後天雖然可以訓練，但更多還是天賦，這些都屬於基礎邏輯中的「能力」範疇。
所以啊，要從好幾千甚至好幾萬的中層領導群體裏，精心選拔大型企業的負責人以及高層次公務單位的「一把手」呢。這些人在各方面的能力本來就很強，「工作能力」都是達標的，這一因素已經沒那麽關鍵了。說到底，最主要的還是得看他們的zz定力、戰略眼光以及用人的水平。
【三】能力最強，反而成為提拔重要領導的「障礙」。
像前面提到孔子評價學生那樣的例子，在歷史上有很多。就拿劉備來說吧，他手底下有諸葛亮、張飛、趙雲這些人，他們當中有的智慧超群，有的謀略過人，還有的武力高強，可為啥都願意跟著劉備打天下呢？劉備老是哭哭啼啼的，今天講，這事兒我不懂啊，只能靠你了；明天又說，這仗我不會打，就全仰仗你了。還有梁山一百零八將，他們不服王倫的領導，可換了宋江，宋江就能把他們管理得妥妥當當。所以啊，做高層次的領導者，不非得在某一方面能力特別強。
在公務事業單位和國企央企當中，能夠被提拔到地市、廳局級（像地市的正副職、央企直屬企業的班子成員），這都算是比較高層級的領導了。到了這個層級，他們競爭靠的肯定不是工作能力，而是領導素質與歷史機遇了。普通員工努力到科級，科級努力到處級，或特許以靠能力和業績去競爭，可是再往上就不行了，這些「路徑依賴」就不起作用了。他們不曉得，在更高層級的領導圈子裏，升遷的根本邏輯已經改變了。
而且，普通員工常常忽視了能力最強會帶來「反方向牽制」這一底層邏輯。
在體系內，能力最強有時候反而成了被提拔的最大阻礙。有些「能人」挺天真的，他們覺得自己能力最強，上級就肯定得提拔自己。但上級不這麽想，有能力的人多了去了，你不幹，想幹的人有的是。上級看重的不是工作能力，而是忠誠、服從、感恩這些要素。能力強的人往往容易恃才傲物、眼睛裏沒人，這樣的話，上級不但不會提拔他們，還會利用他們做事，還得提防著他們往上爬。
二是能力最強這一點其實是把雙刃劍。在某方面能力過強的話，就會出現「局限性」，進而影響到「全面性」。就像一個人技術能力超強時，就容易忽視管理能力的構建以及情商的培養，這樣的人往往容易變成鉆牛角尖的「書呆子」（也就是技術專家）。要是把這種人提拔成領導，那在帶團隊的時候，他們就會有理想化、過於追求美好的情況，會去追求技術上的完美無缺。面對復雜的狀況和復雜的人性時，他們適應不了「妥協、中庸和灰色」這種處理方式，這對單位來說，可能就是一場災難。
三是能力雖強，卻不曉得團結同事。從古至今，文人之間互相輕視，搞技術的相互排斥，那些單方面能力出眾的人，常常彼此瞧不上，不擅長調配各種資源來做大事。能力強的人追求盡善盡美，瞧不起別人，一碰到問題，寧可自己動手去處理。而優秀的領導者一定要善於團結同事，集中資源，合理安排分工，發揮他人長處，這樣才能夠幹成大事。
四是能力雖強，卻不懂規劃方向。能力強的人，只會埋頭做事，不曉得擡頭看方向，有時就可能走歪路，白費力氣。有些能力很強的人，就想悶頭做自己的事，啥都不管不顧，九頭牛都拉不動。就像領導讓他往西，他卻非要往東，還提出一堆專業問題；領導讓他改技術路線，他卻執拗地守著原來的路。要是你是上級，你會提拔一個不聽指揮的人嗎？
五是能力雖強，但樹敵不少。在體系裏晉升得闖「兩道關」，一是得有上級提名，二是群眾測評要過關。那些工作能力很強的人呢，常常不把人情世故當回事兒，不知道去巴結人、找門路、攀附貴人。跟周圍同事的關系也搞不好。每到提拔的時候，上頭沒貴人替他說話，下頭也沒多少人推薦他。他能力強是強，可人緣差，同事都不願意推薦他。
【四】被提拔為較高層次領導，到底應具備那些核心能力呢？
時至今日，「領導科學」成了一個全新的課題。單位體系內選拔正職領導，通常得具備「十大核心能力」。實際上，不同的時代或者時期，上級對重要領導的核心能力要求各有差異。就像當前一段時間，一座城市的最高決策者，最關鍵的核心能力應當是立場堅定、執行力強、社會統籌能力出眾，作風要細膩、決策要果斷、要有敢於擔當的勇氣。所以，選拔這樣的「一把手」，要著重考量這些核心能力。
選拔高層次的重要領導時，首先得考量他是否能帶領單位達成科學發展。領導的核心能力主要有十大項，包括zz能力、統籌能力、履行公共責任的能力、依法辦事的能力、創新能力、知人善任的能力、溝通協調能力、應對風險能力、駕馭復雜局面能力以及媒介素養能力等。
ZZ能力。在當下這個時代，不管是管理一個單位也好，還是管理一家企業也罷，都得具備ZZ家那樣的遠見卓識，不然的話，根本沒法做大做強。
2. 統籌能力。古人講：「不謀全域者，不足謀一域。」出色的領導者得站在全域的高度，對各個環節、各個專業以及各個領域的工作加以統籌，還得把眼前利益、長遠利益、整體利益和個人利益協調安排好。不然的話，一台龐大的機器就沒法正常運轉，持續前行。
3. 公共責任能力。全世界的人都向往安全、環保、綠色的環境。要是一座城市、一個企業或者一個單位在公眾那裏的認可度低，那就沒辦法發展壯大。就好比說，想在某個地方投資建廠，要是做不到綠色發展，當地老百姓肯定會反對的。優秀的領導者必須具備公共責任能力，不然的話，遲早會出問題。
4. 依法能力方面。如今，經營、法律、安全、環保等方面的風險日益增大。要是領導者不懂法，不但會害了自己，還會把單位拖入困境。現在，上級考察主管一方的領導時，非常看重他們依法治企的基本素質，以免他們日後在重大決策時出現偏差。
5. 戰略規劃能力方面。出色的領導者，首要的是堅決執行國家的部署安排，其次呢，得把企業的戰略規劃與國家布局相結合，這樣才能夠得到時代給予的紅利。那些不這麽幹的企業家，難道會越做越大嗎？戰略方向要是錯了，這可不光是一個企業家的災禍，而是整個行業的災禍。
6. 創新能力。如今，市場形勢復雜且變化快，科技更新換代也特別快。優秀的領導者得擅長大膽開拓、勇於創新，這樣才能找到生存發展的道路，要是墨守成規，常常就會走進死胡同。90%的中層沒能晉升到高層，一個很關鍵的不足就是他們依賴固有路徑，無法創新發展。
7.知人善任的能力。要是優秀的領導者不懂得選人用人，那對企業來說可就是災難了。能發現人才、正確地辨識人才、科學地評價人才、合理地用人，做到知人善任、用人之長，調配所有的人力資源，善於把團隊的積極性都集中到發展上，這才是優秀領導者的關鍵能力。
8. 溝通協調能力很重要。企業發展的時候，既要協調內部的利益關系，又得協調外部的利益關系，像企業和地方的關系也得協調好。那些業務能力強的人呢，常常不懂得妥協，也不懂得平衡，想做事卻做不成。優秀的領導者得擅長理順各種關系，平衡各方利益，營造出好的營商環境，這樣才能帶著企業發展壯大。
9. 風險應對能力。現在這個時代，「灰犀牛」到處都是，「黑天鵝」也頻繁出現。優秀的領導者得有前瞻和預判的能力，能預見風險、預防風險並且控制風險，這樣才能走得穩、走得長遠，不然就會出問題。面臨的復雜情況越多，各種各樣的問題和矛盾交織在一塊，光業務能力強可搞不定，得靠駕馭復雜局面的能力才行。駕馭復雜局面的能力不是天生就有的，而是經過應對風險鍛煉出來的。
10. 媒介素養能力方面。工作能力強的人大多更自己的工作內容，這就常常使自己的發展受到局限，缺乏全面性。在當今這個時代，任何組織都暴露在公眾視野之下，如果不懂得與媒體打交道，往往會遭受很大的損失。有一些技術型專家，他們的技術能力特別強，可是缺乏媒介素養，不會跟媒體打交道，還老是用專業術語去懟媒體，結果反而把事情弄砸了。優秀的領導者都要善於跟媒體打交道，這樣才能把壞事變成好事。
