近日，以「‘人財’護航，韌性前進」為主題的君聯資本2024年CFO&CHO年度聯合論壇在上海舉辦，現場匯聚了160余家企業的300余位CEO、CFO、CHO及高管代表。透過「主論壇+分論壇」結合的形式，與會者高效而系統地展開分享交流，共同探尋在持續而深刻的變革中企業的可持續發展之路。人瑞人才創始人、CEO張建國受邀參與此次論壇，並在現場分享數碼化時代人力資源管理模式發展的最新趨勢。
在此次分享中，張建國分析了當今數碼化時代人力資源管理面臨的新挑戰，需要具備的新思維，並分享了人瑞人才在數碼化轉型中的實踐。他表示，未來組織越來越扁平化，這就要求企業的領導團隊能夠分享、賦能，而不能獨攬權力、獨享利益；面對外部環境的變化，人力資源管理者必須具備三種新的管理思維：柔性思維、業務思維、經營者思維；人力資源的管理模式要適應外部市場的快速變化，要有高度融合的企業業務體系，人才的管理要轉變為人才的經營。 對於管理模式的變革，他認為「一個企業的持續發展就是一次又一次突破組織心智、擊穿破局點，建立第一、第二、第三……成長曲線，讓組織始終處於一種啟用狀態，不斷適應外部環境的變化和公司的戰略目標」。
以下為張建國此次演講內容完整版：
我今天要講的主題是人力資源管理模式的變革，不是將人力資源作為一個職能部門的定位去思考，而是從企業管理、從經營者的角度思考，它對企業能帶來什麽價值。
在目前的形勢下，很多企業都感覺壓力很大，既想躺平，又不能躺平，也不甘於躺平，那怎麽辦呢？還得幹事，那怎麽幹呢？很多人陷入了困惑。作為一家人力資源服務公司，人瑞人才服務於多個行業，很清楚哪些行業發展好的時候需要人才，需要人力資源服務，以及哪些行業發展不好的時候需要裁員，需要更加動態的人力資源管理，需要人才外包。現在很多企業都在思考人的問題怎麽解決。
數碼經濟發展以及各領域數碼化轉型推進，為人力資源服務行業帶來了新的市場機遇。人瑞人才在2022年與德勤一起合作推出 【產業數碼人才研究與發展報告】 ，研究過程耗時半年，涉及到11個行業，內容有700多頁。這個報告詳細地介紹了數碼產業化、產業數碼化的發展以及對數碼人才的需求，包括在新的經濟形勢下，勞動力結構發生了巨大改變，有8000多個崗位可能消失，但也產生了9000多個新的崗位。對於企業的人力資源負責人來說，一定要有一個動態思維思考問題，全面了解行業的發展狀況。
我們研究發現數碼人才總的缺口在1000萬以上，但企業招人難的同時，又有很多人找不到工作，為什麽會有這兩種現象同時存在呢？其中有兩個要素，一是數量缺口，二是質素缺口。質素缺口意味著能力不匹配，企業需要的人與求職者的能力對不上，所以導致企業招不到合適的人，與有人找不到工作同時存在。在這樣一個大的勞動力市場格局中，我們一定要思考作為一家企業的人力資源管理策略，比如新能源汽車行業的大部份企業脫胎於傳統汽車行業，這兩年因為新能源汽車智能駕駛的發展，需要招聘大量的人工智能、大數據、通訊等相關崗位人才，這些人才在原來傳統的汽車行業是沒有的，那怎麽招聘呢？只有從行業外，比如從互聯網公司、高科技企業挖人，這樣就導致跨行業人才競爭越來越普遍。
在跨行業人才競爭的時候必須要思考一個問題，就是人才的市場價格，我們給這個人員定薪金是多少？這不是企業內部思維決定，而是在勞動力市場他應該是怎樣的價格。當我們招不到人的時候還要去思考，我們的人才政策對不對？我們給出的待遇是不是合理？這些因素如果不考慮清楚，我們的工作是很被動的。而且這個問題不是某個企業遇到的個例，而是整個社會勞動力的問題。這個現象也不是今年才出現，而是未來三到五年都會遇到。作為一位人力資源管理者，怎麽去思考這個問題？怎麽能招到我們想要的人，待遇怎麽樣，薪酬體系怎麽設定？這些都要打破原來行業的習慣思維。
數碼化轉型的話題大家都在講，但對於數碼化轉型，有些公司只是單純理解引進一些數碼化人才，搞一個技術平台或系統，這就是數碼化轉型了。其實這是遠遠不夠的。數碼化轉型不只是一個技術的問題，對於一家企業來說這是一個整體的管理問題，與企業的管理思維、組織架構、人才結構等等都有關系。我們的研究發現，有80%以上的企業數碼化轉型都不成功，為什麽？往往是他把這個問題看得比較片面、比較簡單，沒有把技術跟業務很好的結合起來，企業文化組織體系不能匹配，所以最終沒成功。沒成功就會放棄數碼化轉型，而一旦放棄就不可能獲得下一個發展機會。我們每一家企業在思考數碼化轉型的時候應該是全方位、多方面的。
對於一位人力資源管理者來說，應該如何思考自身定位？我與中國人民大學彭劍鋒教授在2019年出版的 【經營者思維-贏在戰略人力資源管理】 提出人力資源管理者應該具備經營者思維，即從經營者角度思考問題。
構建數碼化的人性與需求思維。 這本書談到當前環境下企業很多管理模式已經發生改變，比如人力資源管理此前是以崗位為中心，但現在是以任務為中心，這不是一個簡單的組織架構的問題，而是我們整個人力資源思維的方式與管理的基礎都發生了改變，包括從線性思維到生態思維，從僱用關系到夥伴關系，從組織驅動變成自我驅動，從單一文化變成共生文化等等，我們整個的組織體系在發生改變。
建設數碼化領導力與管理能力。 這些變化也同時影響到對企業管理者的要求，因為這個動態組織依靠行政命令往往不能解決問題了，那怎麽辦呢？對企業管理者，我們提出使命願景感召力、跨界融合領導力、開放包容心態、競合生態戰略思維、分享賦能領導方式以及自我批判與自我超越的品格。這個時候對人的要求不再只是簡單的一個命令或目標，而是他願意跟你一起去克服困難、心理的問題，所以企業的管理方式也發生了很大改變。
確立數碼化的人才供應鏈思維。 從整體來看人力資源管理的思維，主要就是產業生態鏈與人才生態鏈的問題。什麽叫產業生態鏈？我們一家企業在發展過程中思考的不只是自己的產品，還要考慮產業的上遊、下遊，上下遊怎麽建立良好關系，這樣才有更多機會；同樣對人力資源和人才也要考慮生態鏈的問題，一家企業如何去獲取人才，如何使用人才，如何釋放人才？以前有些企業是怎麽思考人力資源體系呢？每年去哪些大學招畢業生，經歷1-2年培養，再分別擔任什麽崗位，以及如何提拔幹部等等。這個方式已經不能適應當前環境了，因為變化太快了。今年可行的商業模式或產品，明年可能就不行了。如果企業的人才結構完全靠畢業生從頭培養，肯定是無法滿足業務發展需要的。這個時候，企業整個的人力資源配置方式就發生了改變，要去思考怎麽樣動態、快速地獲取人才，在企業的業務發生變化的時候，又能很好地配置與釋放人才。這個時候，就要求人力資源管理者從經營者的思維，從人才供應鏈的角度來思考問題。
對於人力資源管理的方向，我提煉了 三個關鍵詞：柔性管理、業務思維、經營者思維。 什麽是柔性管理？就是隨著外部環境變化和公司業務變化，人力資源管理的模式、配置可以快速響應；而業務思維，就是人力資源管理以促進公司業務發展為目的；經營者思維，就是要考慮人力資源管理如何給公司創造效益。以前對人力資源的理解就是成本，能不能給公司帶來利潤呢？我認為完全可以， 我們透過提高 人效就能給 公司帶來利潤 。這樣就使得我們的人力資源管理要適應公司的業務發展需要，要從經營者的角度來思考問題。
具體如何來實作人力資源的柔性管理呢？ 首先 就是如何以業務為導向來構建動態的人力資源管理體系 ，其中有幾個關鍵詞，一是以業務為導向，二是動態的人力資源管理體系，一定不是靜態的 。
其次，是如何透過技術平台來實作組織的扁平化管理 。這是一個公司管理的問題，是一個組織設計的問題，與我們人力資源關系密切。為什麽要搭建技術平台呢？很多企業內部是矩陣式的管理結構，如果橫向的資訊不能打通，最後在管理的時候就會很難執行與落地。如果做不到組織管理扁平化，還是按原來的行政管理體系，當客戶端出現問題的時候透過層層匯報，再透過橫向的部門協調去解決問題，這個過程太漫長了。我們能否做到快速響應的關鍵，就是扁平化管理，打破部門之間匯報的條條框框。如何才能打破，怎樣實作扁平化管理？如果沒有技術平台的支撐，當一線基層員工遇到問題的時候怎麽匯報？如果有技術平台，員工就可以把問題即時反饋到專案組，更加透明化，問題的發現與解決更加及時。 技術的手段對企業管理效能的提高、對組織實作扁平化非常關鍵。 而在整個技術平台設計的時候，我們人力資源是否在主導、參與，是很重要的一環。
第三，什麽叫動態柔性管理？也就是透過動態的人效管理為企業創造效益。 員工人數與業務發展密切相關，業務發展好，人數多一點，反之人數就少一點。透過提高人效比來為公司創造利潤。
第四 ， 打破企業的界限，建立多元化的人才僱用模式 。 很多頭部企業可能在十年前就采用了這種方式，中型企業這兩年迫於市場競爭和成本的壓力，這兩年也在更多地了解人力資源外包服務這類管理模式。
關於以上人力資源柔性管理的四個方面，希望大家可以結合企業自身業務場景多做思考。什麽是多元化的用工模式？ 多元化的用工模式已經被很多頭部企業的實踐驗證，發展成為人力資源管理的理論。 我們理解它的價值和意義包括： 一是邊界突破 ，面向全社會勞動力市場，打破企業內部的局限性。企業可僱用的不止是內部員工，外部員工也可以僱用。 二是靈 活配置 ，從人才所有到人才所用，根據企業的業務波峰、波谷實作人才的靈活配置，能為企業大幅節約成本。 三是價值啟用 ，提高人才使用效率和人力資源效能，做到人力資源價值最大化。 四是風險規避， 這裏涉及到人員用工風險、人才流失風險、專案風險管控等，如果一開始僱用的時候就考慮到多元化模式，作為一個系統化的設計，而不是為了應急，這樣就能最大振幅減少企業損失。
前面我主要講了這兩年人力資源管理的動態和發展方向，尤其是數碼化轉型的背景下我們人力資源管理發生了哪些根本性變化，其中包括人力資源的柔性管理、經營者思維、動態的人力資源管理體系以及如何更好的與企業營運管理相結合等等。下面我將分享 人瑞人才的實踐，作為一家人力資源服務公司，為很多企業提供人力資源服務，但同時我們又是一家企業，自身也有經營管理的需求。我們 是 怎樣實作數碼化轉型，並建立相應的人力資源管理體系呢？
首先要明確，作為一家企業我們的市場價值是什麽？這兩年客戶集中反饋的痛點需求一是降本增效，人力資源怎麽滿足企業的這一戰略需要？二是風險管控，尤其是如何管理用工風險？針對這樣的客戶需求，人瑞應該怎麽做呢？
對於能為市場帶來什麽價值，我們總結了四個方面： 一是我們高效的招聘和人才配置能力；二是我們具有比作為個體的企業更強的、動態的勞動力供需調節能力； 一家企業再大也只是一家企業，而我們同時為逾千家企業客戶提供服務，不同客戶的發展狀況不一樣，有的客戶這個專案沒有了，而有的客戶剛好需要人，我們可以來做好調節； 三是我們能幫助企業解決一體化的人力資源管理問題 ，不止是招人，而是包括了從入職到離職以及期間的管理問題； 四是 發揮我們作為 一家人力資源服務公司的專業性， 可以為企業客戶提供更加規範、合 規 、風險可控的人才僱用模式 。這幾個方面結合起來，就是我們建立的公司核心競爭力。
人瑞自成立之初就堅持「技術驅動人力資源服務」，並直接體現在我們的業務中。從2015年開始，我們每年的研發投入在2000萬左右，持續至今研發投入已接近2億元。這麽大的研發投入能給企業帶來價值嗎？答案是肯定的，而且 不僅是在人瑞內部帶來價值，更在外部的客戶服務上帶來價值。我們的核心價值是什麽？那就是為客戶提供效率更高、成本更低、質素更好的人力資源服務產品，這個才是根本。
怎麽理解效率更高？舉個例子，某家企業一個月需要招100人，但他自己招的話只能招到50人，對企業來說這會影響他的業務發展。而對於人瑞，客戶讓我一個月招100個人，可能20天就能招到，這樣對客戶來說才有價值。怎麽理解成本更低？在人力資源服務同行來說，招聘崗位的員工平均每人每月只能招3個人入職，但人瑞可以做到8個人，是不是招聘成本比別人更低？而質素更好，則體現在員工的管理更加規範、風險更低，這才是給企業帶來的服務價值。
企業競爭的規律，是以更低的成本為客戶提供更好的服務，同時企業自己也能獲得合理的回報。人瑞從來反對打價格戰，因為這個沒有意義。能否得到客戶認可的關鍵，是服務價值。如果沒有價值，就會陷入惡性競爭。 人瑞能以更低的成本為客戶提供更好的服務，是透過「技術+管理」實作的。 我們用技術建立了業務工作台，所有為客戶服務的員工，他們的工作都在這個工作台中完成，所有的數據都在這裏發生，所有的目標都在這裏下達。可以說我們這樣的服務體系並不簡單，甚至比制造業還要復雜。因為制造業的生產過程標準化，生產完成後質檢，質檢完成後入庫，銷售合約簽訂再發貨、收款。而我們不是這樣，我們的合約簽訂後並不代表就有結果了，幾乎每個月客戶的需求都是變化的，這個月需要10個人，下個月可能需要5個人，而一旦有需求就要馬上招聘，招聘完成後還要看離職多少人，費用怎麽結算。我們服務的上千家企業客戶分布在全國各地、100多個城市，各個專案在同時運作，能不能把這些數據搞清楚？能不能做到目標分解？這是一個非常復雜的過程。
而借助技術平台，我們把整個的管理打通了，並做到了所有管理流程標準化、所有數據一目了然。比如我們有四個BI： 管理BI、客戶BI、 招聘 BI、服務BI ，每天都能看到即時數據變化。以管理BI為例，所有目標分解自上而下非常清楚，並以PDCA的迴圈貫穿其中。並不是說互聯網時代就不需要PDCA了，我認為這是一個非常有效的企業管理的手段，包括每個客戶的價值分析都是可以數碼化的。透過招聘系統目標分解，每天給多少個Offer，入職多少人，都有即時數據更新。所有員工的人事管理已經實作無紙化、電子化，每名員工的入職、勞動合約簽訂、考勤等等都在系統上實作，這樣就大幅提升了我們的管理效率，以及準確度，為我們更好地服務客戶提供直接助力。
除了技術，還有管理。 「商務+招聘+交付」是人瑞人才 融為一體 的「鐵三角」 管理模式 ，也是人瑞在競爭中不斷取勝的法寶。而這三者之間形成服務閉環也是透過系統才能實作。如果沒有系統支撐的平台，很難實作真正的「鐵三角」。 我認為數碼化平台建設、數碼化轉型，不是一個簡單的技術問題，而應該堅持以業務為導向，來實作業務的需求，這才是根本 。
作為管理的另一個關鍵環節，是 以效果 為導向的價值評價體系。 比如績效考核、榮譽激勵的體系都與目標管理緊密相連。目標管理有非常明確的應收、在崗、效能等，績效考核也非常明確，包括銷售體系、招聘體系、交付體系、服務體系等分別怎麽考核獎勵，這樣才能在體系上跟我們的經營目標、管理相結合。可以說有明確的目標、有詳細的考核制度、有比較好的獎勵機制，結合起來才能推動一家企業良好的運作。只有這樣，才能讓我們企業的組織實作良性、持續發展，而不是機會導向。
針對外部環境的不斷變化，我們到底應該依靠什麽讓公司去迎接挑戰，去尋求生存，去持續發展呢？「資源是會枯竭的，唯有文化才能生生不息。」——這是1997年3月20日【華為人報】上面登的一篇文章。華為公司非常註重企業文化建設，中國改革開放以來四十多年，有很多的企業曾經很輝煌，但是後來又沒有了，而我們從華為公司的發展歷史來看，他能經歷一個一個不同的時代，能不斷超越自我，更多依靠的是什麽呢？絕對不僅僅是依靠產品。比如華為以前的產品是交換機，做手機也就是十來年的時間。當時這麽多中國企業做手機，就沒有真正打出一個國民品牌，為什麽華為變成一個國民品牌呢？為什麽他能不斷超越不同領域的產品？依靠的是什麽？絕對不只是一個技術，我想這背後是文化的力量。
我認為 一個公司的核心就是文化、組織、人，這三個核心要素，再加上制度的落實 ，這 才是根本 。這也是人瑞人才從2010年開始創業，從零開始發展到今天的規模，期間經歷了很多的變革與發展，還能持續突破的根本。此外還要靠制度保障，絕對不是依賴於某一個人，也不是說完全靠機會導向，而是依靠一個組織體系。要保證一個企業的持續發展，這個才是根本。 所以 面對 外部 環境的 不確定 性 ，我們唯一確定的是靠自己。怎麽靠自己呢？就是文化、組織、人才，我 認為這 才是核心。
對一家企業來說，我們不僅要經歷外部環境的考驗，經歷各種危機，我們還要同時求得發展。一家企業的發展一定會經歷沖破第一成長曲線，到第二成長曲線，再到第三成長曲線的過程。一家企業怎麽才能破局，怎麽才能獲得新生？創造第二成長曲線與第三成長曲線，必須要有這樣的能力，有魄力，能變革，才能持續發展。如果原地踏步，躺平是躺不了多久的，最後的結局一定是滅亡。想要不滅亡，想要生存，只有發展才是硬道理。
人瑞就經歷了這個過程，回顧我們公司的發展，2012年別的公司都在做派遣的時候，我們提出了一體化人力資源解決方案HRO，我們第一家客戶是亞馬遜，借此開始紮根服務互聯網行業，業務快速發展，用九年時間在香港上市，這是我們的第一增長曲線。我們的第二增長曲線，是2022年提出新型的技術人才外包服務模式（DTO），經過兩年時間快速增長，現在已經成為公司第一收入增長來源。我們今天已經取得一個比較好的成績，給公司發展帶來新的希望。未來我們怎麽持續突破呢？我們不只是人才的搬運工，從這裏搬到那裏，我們要成為人才生產的參與者、建設者，我們要構建人才生態鏈。這是一個不斷挑戰的過程。
結合今天會議的主題，我們也在提倡新質生產力，也就是「創新、績優跟提效」。這三點是我們企業管理的核心，在外部的激烈競爭中如何能做到這三點？這個才是關鍵。對於人瑞來說，我們一直倡導這種價值理念，也就是用技術驅動人力資源高效發展，以專業來探索人力資源管理新模式。從人瑞過往的實踐中，大家可以感受到我們能把技術的手段，把我們整體數碼化的管理能力與企業的業務很好的結合起來，它一定是有價值的，一定能發揮出有利競爭。但是最難的是什麽呢？最難的就是技術跟業務之間不能很好的結合起來。我想對每家企業來說，肯定道路是曲折的，但是前途一定是光明的。
