本文主要討論了信用卡行業的飛輪效應，與拼多多商業模式相類似，信用卡行業也在透過提供優惠、補貼等方式吸引使用者並促成更多交易，從而達到擴大市場規模的目標。同時，文章還提出了信用卡行業應借鑒海底撈的服務體驗模式，透過提供優質服務形成獨特的有利競爭。
上篇聊到拼多多的飛輪效應，很多後台留言覺得寫得不過癮，今天就繼續聊聊這個話題。
一、什麽是飛輪效應？很多人都能看到這個世界，是由要素構成的，比如拼多多的要素：使用者、商家和交易訂單；信用卡的要素：使用者、交易、分期和風險。
對拼多多來說，最大的商業目標就是做大交易規模，而要做大交易規模，就是更多的使用者、更多的商家、更多的交易匹配。
怎麽實作這個目標呢？
和普通人不同的是，高手能看到要素之間的連線關系，可以透過在某個要素上發力，形成突破後帶動其他要素的一起增長。
於是，拼多多的做法是，透過低價吸引使用者，再透過使用者規模吸引商戶，同時將流量給到價格更低的商戶，這樣，使用者就能獲得持續不斷的低價商品，便宜就是吸重力，也就帶來了更多的交易量，以此形成閉環，並且不斷強化和放大，也就是拼多多的飛輪效應。
（而某些遙遙領先的平台，流量永遠給的是金主，自然也會被使用者拋棄）
當然，上面這個圖是非常簡化的，事實上，拼多多還會透過遊戲化、百億補貼等各種手段來壓低價格，透過「僅退款」清退劣質商家等等，但根本上來說，拼多多的成功依靠的是使用者規模和低價商品之間，互為因果，彼此刺激，迴圈放大。
可以設想一下，拼多多這個增長飛輪做到極致，會是什麽結果？
我們一般都知道，交易的雙方資訊是不對稱的，買家永遠沒有賣家精，那怎麽才能把價格壓到最低呢?
拼多多在實作低價上，無所不用其極，具體而言，拼多多很多時候甚至不是在努力逼近商戶的底線，而是直接越界，把商家逼到結束，這樣知道了商家的真正邊界後，再往回呼一點。
最終形成的局面就是，一個產品，只有一個商家，而這個商家是當前市場上，該產品效率最高，性價比最好的。
到了這個階段，使用者登入拼多多，無需貨比三家，直接買就行了。
這個過程背後的底層邏輯，是海量使用者規模支撐的海量訂單，如果在規模上沒有絕對優勢，這件事情是很難做到極致的。
拼多多的百億補貼、遊戲化、僅退款，這些都是為了它的海量使用者規模服務的。
二、飛輪的本質到底是什麽？聊了這麽多，飛輪效應的本質其實就是在某個局部單點形成突破後，對整個商業體系形成正向推動，並最終形成閉環。
對互聯網來說，很多時候這個局部的單點就是使用者量，對全量使用者免費，然後再靠少量付費使用者（相對免費客群）和B端變現跑通商業邏輯。
PC時期的百度、QQ、360，再到後來的微信、拼多多、抖音，都是在使用者規模起量之後，再找到變現途徑，把整個商業形成閉環。
那信用卡是不是可以學這一套呢？
其實信用卡的商業邏輯和互聯網行業很相似，大部份使用者是免費的，而整個商業邏輯要跑通，依賴的是少量分期和年費使用者。
在2010-2020這十年間，信用卡行業跑通了一個增長飛輪：
第一步，透過線上線下渠道大量客戶獲取
第二步，篩選出有分期需求客戶支撐收入，有套現需求客戶支撐交易規模
第三步，將收入進一步投入到客戶獲取，形成閉環。
以此跑馬圈地，度過了黃金十年。
但在20年之後發現幾個問題：
1）客戶中有分期需求的，風險壓力越來越大，收入難以支撐風險成本，也就是我們看到的收入負增長
2） 套現客戶受到各方面因素影響，要麽結束，要麽爆雷，在年報上看就是交易規模下降
3）獲取質素差，大量睡眠戶，也就是經常看到的「流通卡量縮水」
當然，這背後是人口紅利、經濟基本盤，用現在自媒體比較火的說法，就是「賺錢的邏輯徹底變了」。
三、學拼多多不如學海底撈上面也提到了，雖然信用卡商業邏輯很像互聯網行業，但還是有本質不同。
互聯網行業基本沒有使用者門檻，人人都能用微信、抖音、拼多多，但信用卡是信貸產品，不是所有使用者都有履約能力的，這也意味著，信用卡的使用者規模天然達不到拼多多的量級。
而且，信用卡還需要三親，除了國有大行，其他銀行也不具備這樣的網點密度。
換個角度，信用卡更應該學習的是海底撈，海底撈的人均消費決定了其不會面向所有客戶，而海底撈在目前餐飲市場能做到現在的規模，核心突破要素就是服務體驗。
海底撈看起來做了很多和餐飲無關的事情，比如科目三、伴手禮、手部護理等等，其實都是為了打造獨一無二的優質客戶體驗。
然後透過客戶體驗，吸引更多客戶，再將利潤用於產品的創新和服務質素，以此形成增長的飛輪。
信用卡作為同質化比較強的工具產品，也可以透過優質服務來形成突破。
第一步，透過各種活動補貼，刺激使用者交易；
第二步，透過福利、榮譽體系、個人化服務，提升客戶黏性；
第三步，設計變現方式，不僅僅透過分期變現，而是透過整個零售產品體系實作價值變現，追求零售業務整體收益。
第四步，將變現後獲取的利潤，投入到回饋使用者的活動中。
到這裏，形成閉環。
以上這些不難理解，但做到卻很難，主要原因還是在於有些平庸的卡中心，沒有明確的落到實地的價值觀、行為準則和長期願景。
當業績遇到困難的時候，尋求的是救世主般的領導者、新方案、新潮流，以及激進的變革。但到頭來往往只會更失望，然後更加手足無措，最終面對更加令人失望的局面。
歸根到底，很多時候我們都在高估一年的成就，而低估十年的發展，十年的事情，要用足十年去做。
一旦找到了正確的飛輪，就會在未來數十年不斷做決策，不斷采取行動，不斷地轉動，不斷更新和延展，飛輪轉動了一圈又一圈，其累積的能量令人驚嘆。
