管理學大師德魯克說：「21世紀企業之間的競爭，已經不是產品與價格之間的競爭，甚至不是服務之間的競爭，而是商業模式之間的競爭」。
｜ 一. 理解行業、商業模式和產品的關系
商業模式非常重要，但絕不是孤立的存在。我們不應該把它作為一個獨立的個體去看，而應該結合行業和產品去理解和領悟。
1. 行業是上層建築，決定發展前景。
在不同的行業，比如互聯網行業、金融行業、傳統制造行業、快消行業等，企業能獲得的蛋糕、謀取的利潤和發展前景也是不同的。如果進入到一個沒落的行業，即使有好的商業模式和產品，成功的可能性也不高。2. 商業模式決定產品的競爭力，是產品在更高維度上的競爭。好的產品，如果沒有好的商業模式，它的競爭力也會很弱。
同處同一個行業的公司，相同的產品之所以會出現不同的結果，主要就在於商業模式的不同。比如，瑞幸和星巴克，一個倡導咖啡第三空間模式，一個遵從小店和資本快速擴張模式。京東、阿裏和拼多多，前者是自營電商模式，後兩者采用平台電商模式。
3. 產品或服務是經濟基礎，沒有產品或服務就沒有商業模式和行業。
｜ 二. 商業模式如何理解？
關於商業模式的定義，也是一個永恒的爭論話題，各家有各家的見解。
偏經濟類的人將其定義為：企業獲取利潤的方式和邏輯；偏戰略類的人將其定義為：企業的戰略方向和設計；
偏營運類的人將其定義為：企業的營運結構和模式。
將這些人的觀點整合到一起，就會發現 商業模式描述的就是一家企業的業務是如何運轉並產生利潤的，是對賺錢模式、營運模式和戰略方向的整合和提升。
而我，更傾向於這樣去理：商業模式是將商品或服務透過一定的渠道售賣給顧客，構建自己的核心資源和能力，並獲取盈利的模式。
｜ 三. 如何設計和描繪商業模式？
重點來了，一個企業、一個商業分析專家、一個戰略分析專家，該如何設計和描繪企業的商業模式呢？
商業模式的設計工具比較熟知的有兩種：「九宮格商業模式畫布」和「魏朱六要素商業模式畫布」。
我們先透過圖片看看它們長什麽樣子。
1. 原始模樣
2. 成型模樣
｜ 四. 「九宮格商業模式畫布」如何理解和使用？
九宮格商業模式畫布，這裏我不做詳細介紹，之前寫過專門文章詳細介紹過，如果你想深入了解，可以點選連結自行閱讀：深入理解商業模式畫布。
九宮格商業模式畫布是一種用於系統梳理商業模式的思維方式和工具，可以描述和評估企業的商業模式，展示企業創造產品和服務、推廣和創造收入的邏輯。
它由九個模組構成：客戶細分（CS）、價值主張（VP）、渠道通路（CH）、客戶關系（CR）、收入來源（RS）、核心資源（KR）、關鍵活動（KA）、關鍵合作夥伴（KP）和成本結構（CS）。涵蓋了客戶、產品、基礎設施及財務四個視角。這四個視角基本覆蓋了一家公司最重要的業務和經營活動。
在使用時，我們只要按照順序依次填充九個模組和方格即可，就像填充畫布一樣。一家企業的商業模式就可以描述和設計出來了。
透過它可以把一家企業的戰略規劃和商業模式僅用一頁紙就可以描繪出來，而不需要再寫一個龐大的商業計劃書。得益於這種精簡、高效的模式，商業模式畫布在全世界流傳開來，至今仍未過時。
｜ 五. 「魏朱六要素商業模式畫布」如何理解和使用？
魏朱六要素商業模式畫布是另一個設計和繪制商業模式不可多得的好工具。
魏朱兩位教授認為商業模式包括定位、業務系統、關鍵資源能力、盈利模式、自由現金流結構和企業價值六個方面，六個方面相互影響，構成有機的商業模式體系。
（1）定位：就是企業為什麽樣的客戶提供什麽樣的價值。（2）業務系統：指企業的業務是如何進行交易的。
（3）關鍵資源能力： 指企業為保證業務交易需要的關鍵資源和核心競爭能力。
（4）盈利模式：指企業的收入來源和成本支出結構。
（5）現金流結構：指企業的現金是如何流轉的。
（6）企業價值：指企業最終達成商業模式和經營的目的。
在這六個要素的基礎上，兩位教授建立了「魏朱六要素商業模式畫布」，為企業提供了設計優秀商業模式的一套工具和方法論。
那麽，如何設計和繪制魏朱六要素商業模式畫布呢？其實，和九宮格商業模式畫布一樣，依次填寫六個方格的內容即可。
1. 描述企業背景
企業背景需要描述基本情況、企業所處生命周期、戰略定位以及組織架構等。
這裏以一個名為「Fashion」的服裝企業為例，看看如何描述企業背景。
2. 繪制企業定位及業務系統圖
業務系統圖就是企業是如何與產業鏈上下遊的企業進行交易的。我們用四個步驟就可以畫出來。
第一步：畫出企業的核心定位和產品，用「矩形」表示；第二步：畫出上下遊產業鏈的主要參與者，包括供應商、渠道商、消費者等，用「圓形」表示
第三步：畫出各參與者開展的交易活動，用「菱形」表示；
第四步：用「線條和箭頭」連線交易角色和交易活動。
繼續以「Fashion」服裝企業為例，來看看它的定位及業務系統圖。
3. 畫出企業的盈利模式，即收入支出PM圖
企業的盈利模式，分為收入來源和支出結構。
以橫軸為「收入」來源，代表企業的收入來源於哪些地方，分為直接顧客、直接顧客和第三方顧客、第三方顧客三種來源。以縱軸為「支出」結構，代表企業成本由誰承擔，分為企業自身、企業自身和第三方合作者、第三方合作者以及零可變成本四種。
那麽最終，企業的盈利模式會被劃分為12種類別，我們用PM0到PM11表示，具體見下圖。舉個例子，
PM0的典型代表就是傳統制造企業，自己生產、自己銷售給直接消費者。PM11的典型代表就是互聯網企業比如某度、某音等，他們的收入並不是來自於使用者，而是第三方的廣告主，同時他們的邊際成本也很低。
繼續以「Fashion」服裝企業為例，來看看它的收入支出PM圖。
4. 描繪企業的關鍵資源能力圖
關鍵資源和能力，就是企業為了讓業務順利運轉，需要具備哪些資源和能力。
任何一家企業的經營，都是圍繞著「人」和「事」開展的，因此關鍵資源和能力圖也是基於人和事開展。具體分四個步驟。
第一步：畫出公司裏做事的主要人員及部門，用「圓形」表示；第二步：列出人員和部門的主要工作職責，用「菱形」表示；
第三步：列出完成事情必須使用的資源，用「矩形」表示；
第四步：列出完成事情需要哪些能力，用「圓角矩形」表示。
具體見下圖。
繼續以「Fashion」服裝企業為例，來看看它的關鍵資源能力圖。
5. 刻畫企業的現金流結構圖
現金流結構圖就是描述企業的收入和成本是如何流轉的。具體繪制路徑分四步。
第一步：畫出業務上下遊的參與者，包括供應商、分銷商和消費者等，用「橙色」表示；第二步：畫出企業與參與者的交易流程，用「藍色」表示；
第三步：畫出企業的收入來源流程，用「綠色」表示；
第四步：畫出企業的成本支付流程；用「紅色」表示。
繼續以「Fashion」服裝企業為例，來看看它的現金流結構圖。
6. 填充企業的價值評估圖
企業的價值評估圖就是如何評估企業的價值。既然要評估價值，就必須得有評估指標。
不同行業和企業的評估指標不同，但總體來說，我們可以從企業規模、盈利能力、成長能力、營運能力、短期償債能力、長期償債能力幾個維度去評估。
我這裏總結了一些常見的指標，具體見下圖。
7. 一張完整的魏朱六要素商業模式畫布誕生
好了，到此為止，魏朱商業模式畫布的六個方格我們已經填充完畢，一張完整的畫布就誕生了。
最後，做一個新書宣傳。
我把商業分析的流程、方法論、實踐案例進行了系統梳理和總結，撰寫了一本書：【商業分析方法論和實踐指南】。
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全書總共58萬字，分6篇15章，闡述了由業務、數據、方法論和案例實戰構成的商業分析迴圈全景圖。
- 第1篇以一個經典案例揭示商業分析的神秘面紗，描述了商業分析的能力模型、崗位類別和工作流程。
- 第2篇重點介紹商業分析的起源「業務」，從三個方面講述如何了解和熟悉業務。
- 第3篇透過4個章節介紹如何量化業務，將業務指標化和數據化。
- 第4篇透過4個章節介紹商業分析的歸宿「業務」，即如何在實際工作場景中利用數據驅動業務最佳化和增長。
- 第5篇揭示了商業分析的重生和新一輪的迴圈。即如何進行新業務評估，如何進行新業務的量化，如何驅動新業務的最佳化和增長。
- 第6篇登高望遠，展望了商業分析的發展前景，提出了鍛煉商業分析能力的四種方法，總結了商業分析必經的四條路徑和發展階段。
