真實案例：紅海競爭下，成都串串品牌逆勢增長三倍以上！
市場經濟下的商業競爭，總是會有參差不齊的競爭者。我們都希望是共贏式的競爭，但實際上經常會出現劣幣驅逐良幣，甚至可能是整個商業環境都是出現低價打折的惡性迴圈——你打8折，我打5折，還送一堆優惠，還有一些所謂的全國性品牌都會被卷入這場價格戰中。這時不是你死我活，而是大家都不賺錢。。。
如果我們能從中跳出來，你將會獲得一片「藍海」。而今天我們分享這個實操案例，就是遇到這樣的問題。今天和大家講講， 我們是如何幫助這個品牌從惡性競爭的困境中，實作了3倍以上的營業增長。
先說一下專案背景。
這個專案是一個成都那邊的一個餐飲品牌，去年年初才創立，品類是串串火鍋，品牌名叫」趙大帥「，一個不錯的名字。這個品牌的生意處於很尷尬的局面，有時好，有時壞，就算好也是略有盈利，但營業額從開業就開始一直下滑。
老板（鄧總）找我們合作前，我問他的店有什麽優勢，他說產品好吃，不信到時我來吃一下。當時聽到這個話，我是表示懷疑的，因為餐飲老板基本都會認為自己的產品比別家的好吃，這是一種正常的自我認可現象，但就算產品好吃不一定就能做好一個餐飲品牌（後來驗證產品確實比別家好吃）。還說幾乎我們公號的每篇文章和社群的內容都會認真看（聽到這個我內心開心了一下，看來是鐵粉）。
但鄧總之前做過其他的生意，經過多年商場上的實戰經驗認知，深知 專業的事要給專業的人去做 的道理，加上我們是主要做餐飲行業的品牌戰略咨詢與行銷落地，所以找到我們來合作。我們聽到是串串火鍋，有一定的熟悉度，覺得應該比較好搞。
確定合作後，我們便到成都實地門店展開調研。這一調研，發現這個專案並沒有我們想象得那麽好做。我們總結一下，主要有以下幾個問題：
一、產品定價不具備有利競爭
首先來看產品。我們多次體驗了客戶的店「趙大帥」的產品服務，我們從顧客感受來講，產品確實如前面所說的，口味上能明顯感覺到比其他店的都要好。
鄧總說，因為串串的食材新鮮度和每串的量上都要比其他家好，當然價格也略高，8毛/串，其他店大部份是6毛/串。其實單純從價格上，趙大帥並沒有優勢。
經過與顧客訪談調研後，我們所謂這個好吃的價值和這個價格比較，顧客也並沒有覺得很值。
二、門店選址缺乏有效的流量
趙大帥的選址位置也是很尷尬，並沒有在美食街上，而是在一條都是賣衣服日用品比較多的街道上。
所以平時很少人會來這條街裏找吃的，而且這條街僅有的兩三家餐飲門店，生意都不怎麽好。一般大家都會到離這不遠的美食街吃飯，那裏聚集了六七家串串火鍋品牌。
三、品牌門頭的獲客能力弱
老板說有些顧客從大眾點評等渠道過來，經常找不到位置。我們團隊觀察了一下，趙大帥的門頭存在很大問題，主要有以下三點。
1.門頭招牌的明顯度不夠
所以導致哪怕有人走到門口，都不知道趙大帥串串店在哪。
2.門頭的認知效率低
門頭上「趙大帥」的」趙「字是一個繁體字，很多人以為讀「xiao」音。不但顧客的認知效率非常低，同時也增加了傳播成本。
門頭文字中含有繁體字，這是門頭常犯的錯誤。還有一些人把門頭的品牌名弄成看不懂的」藝術體「，或是初創品牌沒有寫上品類詞等等做法，都是犯了這些認知錯誤。
因為趙大帥門店位置雖然不是最好的，但算是處於二流商圈的A類位置上，依然會有不少的流量。因為選址就是選流量，門頭是門店的第一流量入口和廣告區，每月交的房租就是你的廣告費。
3.門頭並沒有明顯的購買理由的資訊呈現
門頭也是品牌戰略的核心呈現。如果你不是知名品牌，也沒有像喜茶等品牌每年幾百幾千萬的廣告費投入，你的門頭必須要直接呈現你的價值資訊，吸引顧客進店。
以上幾個主要問題，導致趙大帥的門頭的獲客效率低。也可以說，趙大帥並沒有很好利用這個門頭資源。
四、商圈過度競爭
我們再深入調研，發現這個商圈最讓人頭疼的。
趙大帥串串在成都一個社區商圈裏，也就是幾個小區樓盤組合成的小區商圈。這片區域看起來樓房非常多，但是實際的入住率非常低。但是方圓兩公裏內就有十幾家串串香品牌，包括知名的鋼管廠、馬路邊邊、牛華阿婆等，其中還不包括川西壩子等火鍋品牌。
(圖片來源於實地調研拍攝）
這裏就出現了一個供大於求的問題。雖然是成都，品類需求沒有什麽問題，串串火鍋的認知度和消費頻次會比其他城市高，但這麽多家串串品牌中，只有一兩家是有盈利的，其他店都處於小有盈利或虧損的狀態中。鄧總這個店也不例外，生意一直處於不溫不火的狀況，加上今年年初疫情的爆發，更是不用說了，大家都懂的。
如果說品類認知度和消費習性都沒什麽問題，十幾家店卻還是只有一兩家能夠盈利，要麽說明這裏的人口基數過少，要麽說明這個商圈的競爭形態存在問題。
我們去附近的招商中心做了具體的了解，驗證了第一個假設，入住率很低，這裏的居住數量是虛假繁榮，只是看起來這裏附近好像很多人而已。
當時我們感到很奇怪，為什麽這裏還這麽多知名品牌都紛紛跑過來。後來進一步了解，這裏存在了一些當地招商地產的復雜因素，大家以為未來這裏將是成都第二個新城中心，都認為這裏開店是沒問題的。
所以就導致了有些店看到沒生意，就開始低價打折促銷。其他店一看到有人打折，也只能被逼跟著打折，不然更沒客人了。你8折，我6折，他5折……最後培養了整個商圈的顧客有這樣的認知——今天看看哪家打折，就去哪家吃。
（附近的串串品牌打折促銷資訊）
最終，大家都沒能賺到錢，陷入這種惡性迴圈中無法自拔，連全國性的品牌都不得不經常打折促銷。 這就說明了整個商圈的競爭形態也是有問題的。
五、品牌價值不清晰
從各個方面來看， 趙大帥的整個品牌差異化價值不清晰，缺乏一個顧客選擇你的理由。
與鄧總溝通反饋中，說趙大帥最大的亮點是一直用的是一次性用油，店內也在宣傳這個概念。但是附近很多串串火鍋店也在打這個概念，從調研中，很多顧客反饋已經對這種宣傳無感，並沒有很大的吸重力。而且成都地區也習慣老油（回收油）的口味。
所以呢， 如果你與其他家沒多大區別，大家都是在同質化競爭，顧客只能以誰家更低價來決策。這樣你只能被迫陷入價格戰中。
低價打折沒有最低價，只有更低價。我們常見的互聯網平台，在平台建立初期就喜歡用這種超級折扣、甚至免費來吸引使用者。比如前幾年的O2O大戰，外賣券打車券等。但是這種玩資本的低價燒錢方式並不適合三高一低的餐飲店（高房租、高人工、高產品成本，低利潤），卻被很多餐飲人盲目套用。
最近大家熟知的瑞幸咖啡，也是這種打法來吸引使用者來達到自己的資本上市目的，但至今產品未能盈利。如果你沒有這麽多錢燒，或只想好好地做一番餐飲事業，都不建議你這樣搞。
所以鄧總找我們之前也處於關店和繼續開店的矛盾中。如果關了，所有的投資額都打水漂了，一些信任你的投資人的錢也沒有了；如果繼續開，面對每天的虧損又不知道該怎麽走，這個店到底還值不值得繼續做。相信這也是大部份餐飲人經常面臨的問題，尤其是疫情的沖擊後，很多人對這種問題也是很迷茫。
六、服務體驗不夠好
由於業績下滑等原因，讓內部營運管理和相關服務人員的欠缺，導致顧客的體驗並沒有很好。
這個店是在社區裏，所以客戶關系的管理非常重要。其中 最重要就是就餐的服務體驗，這個可以直接影響復購與留存率。 因為餐飲做的就是附近1-3公裏的客群生意， 復購是根本。而決定復購的關鍵在於顧客體驗。
經過差不多一周的調研下來，發現這個品牌所面臨的很多客觀問題是非常棘手的，但既然已經合作了，就要想辦法給客戶解決問題和創造價值。於是，我們團隊重新梳理整個調研資料與數據，把需要解決的問題一條一條地列出，再有針對性的一條一條地解決。
總結一下我們發現的主要六大問題：
一、產品定價不具備有利競爭
二、門店選址缺乏有效的流量
三、品牌門頭的獲客能力弱
四、商圈過度競爭
五、品牌價值不清晰
六、服務體驗不夠好，短期也無法形成競爭壁壘。
當然還有很多其他問題，這裏就不一一寫出來了。
當我們面臨著一堆看起來都非常重要的問題時，而且資源精力都非常有限的情況下，這個時候該怎麽辦？
毛澤東在【矛盾論】裏說過， 一件事情有多個矛盾，所以要抓住主要矛盾，其他次要矛盾也就解決了。 而且 矛盾會互相轉化——主要矛盾與次要矛盾的轉化，矛盾的主要方面與次要方面的轉化。所以，沒有永遠強大的敵人，也沒有永遠弱小的自己。
也就是我們要學會從這些一堆的問題中發現最主要和關鍵的那個問題，把目前主要的精力去解決這個問題，後來的問題就會迎刃而解。
其中最重要的工作， 我們要找出一個品牌突破點，讓趙大帥在這片紅海競爭中跳出來。這個突破點就是我們常說的差異化價值，也就是顧客為什麽不選擇別人而選擇趙大帥的購買理由。
一、品牌戰略價值提煉：到底該如何破局呢？
從產品來看，新鮮對於串串品類來說是存在需求的。但是如果只是簡單地說」我們的菜品很新鮮「，顧客很難感知得到，而且有些店也在說自己新鮮，我們聽了並沒有什麽感覺。
另外，如果說不賣隔夜肉串，但是趙大帥因為各種原因很難做到。如果做不到的東西還說出來，顧客就會覺得這是一句空話了，並沒有什麽用。
再看鄧總和我們說的一次用油的概念，對於有些顧客還是比較在乎這個鍋底是否一次用油，尤其是和孩子一起出來吃串串的顧客群體，只是這個價值點的吸重力不夠大，只能作為店內輔助的價值點。
從場景環境來說，趙大帥也沒有很好的特色，甚至還不如其他串串店更有氛圍。 好的品牌戰略要懂得揚長避短，我們不能以己之短攻他人之長。
我們討論了依然沒什麽好的思路，於是去附近主要競爭對手的店裏再體驗和考察一遍，希望可以找到一些突破點，但是體驗一圈下來，並沒有發現很大的亮點。
比如小區商圈做得比較好的鋼管廠，產品服務上並沒有很好，只是依靠著一流的選址流量和本身的品牌效應，再加上6毛/串的價格還打折，所以生意算是這個小區商圈裏最好的一家串串品牌。
在不斷的研討和整理調研數據中， 我們突然發現一個關鍵數據，就是這麽多產品中，牛肉串串的銷量從開店到現在永遠都是最高的。 我們就想， 能不能從爆品的角度出發，把牛肉串串作為品牌的差異化價值點來突圍呢？
但是一個產品能不能作為爆品來打，不能只看自己品牌的銷量，還要看顧客的需求和競爭等情況來定。
為了不讓我們陷入單一緯度，於是我們再透過其他數據得知，大部份的串串香品牌的牛肉串串的銷量都是最高的，這就說明牛肉串串是存在大量的需求的，而且牛肉價值感知也高。然後我們再透過做一些顧客認知調研等等工作，最後確定以 「牛肉串串」為爆品作為趙大帥的品牌突圍點！
總結原因如下：
1.本店以及其他同類競品的數據顯示吃串串都會點牛肉串，有一定的需求量。
而且牛肉具備大眾認知基礎，教育成本低。
2.牛肉具備高價值感知，與趙大帥的8毛/串定價相匹配。
3.區隔於其他同類競品，提供顧客一個選擇趙大帥的購買理由。
4. 該價值點在門店可實作度很高，資源可配置。
二、產品結構調整，突出「牛肉串串」價值感知
你對外主打的產品是什麽，顧客對你的預期就會比別人高。如果你的產品體驗無法高於整個商圈的平均值以上，那麽顧客就非常容易流失，也會直接影響留存與復購率。
同樣，我們要讓顧客因為我們的牛肉串串價值而來，就一定要符合甚至是超出顧客的心理預期。
那麽顧客對於趙大帥的牛肉串串會有哪些預期呢？
第一，牛肉串串產品質素上要更好
第二，牛肉串串在種類和數量上要更多
所以， 我們做了如下措施：
1.供應鏈上要把資源精力重點投入到牛肉的采購上，保證牛肉串串的食材源頭上做得更好
2.增加牛肉串串的每串份量
很多競爭品牌的牛肉串串的肉量很少，都是菜多肉少。我們要求後廚必須要用比別人多一點的牛肉量去串，讓顧客在吃得時候感到牛肉真的比別人多，而且也符合我們的高定價。隨著後期量大，采購成本下降，我們的產品毛利並不會比別人低太多。
3.標出牛肉串串的種類和增加數量
趙大帥本身的牛肉種類已經很多，考慮成本和食材損耗等因素，我們不建議增加牛肉串的種類了，只需要在產品標簽上標上數碼，而且還在產品櫃上寫上我們的牛肉種類有多少，還要適當增加每種牛肉串串的數量。
這樣顧客一看到我們標註的數碼，能夠 增強顧客對我們」牛肉串串原來有這麽多，真不愧是牛肉串串店「的認知。
4.產品分類呈現，把產品櫃當做選單來調整設計
因為大部份串串品類是自選模式，是沒有選單的。但是我們發現趙大帥原來的產品櫃在產品擺放和陳列上是不合格的，導致顧客整個就餐效率和動線都非常不合理。
所以我們要求 把產品冷櫃當成選單的思路來設計 ——把轉角處的產品冷櫃擺放在同一排，相當於選單上一頁紙，不需要像商務餐廳的選單那樣翻來翻去；同時把牛肉串串集中擺放在一個冷櫃上，產品呈現有主有次，這樣牛肉串串的價值呈現會更強。
改造前的產品冷櫃：
我們改造後的實拍效果：
經過以上調整，顧客的拿串串的便利性和整個店內動線都更加順暢了，極大地降低了顧客的決策成本，從而也增加了產品的價值感。這樣基本超過了顧客進店前的預期，顧客滿意度直線上升！
三、多緯度塑造品牌價值，建立品牌競爭壁壘
打造品牌不能只是單點突破，還有多點和多個緯度去塑造品牌價值，建立品牌的競爭壁壘。所以，我們還提出了」 新鮮、好吃、幹凈「品牌戰略。具體措施如下：
1.提出「新鮮好食材，牛肉現場穿「的戰略口號
新鮮好吃是餐飲的第一性需求，但是真正能做到的卻是少之又少，最多是喊喊口號而已。我們既然提出了」新鮮好吃「的戰略，就要實作它，並讓顧客感知到。
因為品牌戰略的核心不是誰先提出來，而是要適合自己且能夠有足夠的資源去匹配實作它！
所以我們在門口旁設定牛肉現穿區，當著顧客的面前現場穿，直接讓顧客感知到我們的新鮮好吃的價值，暗喻現穿的牛肉串串才更好吃！同時也再次強化了我們牛肉串串主打的品牌差異化價值。
（改造設計草圖）
（落地改造後的實拍圖）
2.新鮮菜，只買14小時
告訴進店的顧客，我們的菜只買14小時，不會賣超過24小時的菜。因為趙大帥有供應鏈采購方面的優勢和經驗，這個確實也能做到。
3.承諾不用回收油，重塑「一次用油」的價值認知
隨著這幾年的消費升級，再加上今年疫情的爆發， 大家對安全和幹凈衛生的訴求被放在了非常重要的位置上。
那些臟亂差的門店，疫情過後如果不改變，將會越來越難以生存下去。這也是為什麽大家更願意選擇大品牌的餐廳去吃飯，其中原因就是 更安全放心，幹凈衛生工作做得更好。
既然我們要往品牌打造方向走，這點必須要做到位。
所以，我們選擇了趙大帥本來就有的「一次用油」價值點進行放大，承諾「 只用一次鍋底，好油不回收 」！
我們本來擔心在成都會面臨一個口味習慣的問題，以為大家會拒絕一次油而喜歡老油（回收油），因為老油吃起來更香味道更重。但是分析了整個商圈的客群需求，發現顧客對「衛生幹凈」的需求是一樣的。 如果我們既能解決幹凈衛生的問題，又能解決口味的問題，那我們就會多一個價值點來吸引顧客，建立自己的競爭壁壘。
經過多次的鍋底用料和油的研發和測試，最終研發了還是用一次油配制而且的鍋底，但是味道並不比老油差太多。這導致成本上來，但是價值也上來的，所以我們建議大膽提價。同時設定兩款不同價格的紅油鍋底，有經典和濃香，來滿足不同人的需求。
另外，我們發現趙大帥的一次性用油鍋底用來涮串串，就算不用蘸料也很好吃；而其他品牌的老油鍋底如果不蘸料吃，喉嚨會有一種不舒服的感覺，這個就是老油鍋底的問題，影響了食材本事的新鮮口感。
於是，我們再提出「 好鍋底，不用蘸料也好吃 」的價值，讓顧客在就餐中直接可以體驗到我們鍋底與其他鍋底巨大差別！這樣反而能培養顧客對趙大帥的幹凈衛生價值認知，迅速弱化顧客對競品的老油鍋底的依賴。
我們的鍋底一經推出，大受歡迎！
同時在店內重復宣傳老油和一次用油的對比，不斷增強顧客對「一次性用油=好油=幹凈好吃=趙大帥」的認知 。
（店內實拍）
另外，在簽簽上了使用免洗的，多緯度強化「幹凈、新鮮好吃=趙大帥」的價值認知。
四、品牌規劃的設計呈現
在整個品牌規劃的呈現上，我們主要做了以下落地措施
1.品類改名
將「趙大帥串串香」改為「趙大帥牛肉串串」，讓顧客一看就知道我們的差異化價值是什麽，為什麽選擇我們。
2.廣告語
品牌廣告語的本質是品牌策略性的表達，主要作用就是要 讓新的客戶看到有想到店體驗消費的沖動，讓已消費的顧客容易幫你傳播。
我們把最符合以上要求的一句戰略口號作為我們的品牌廣告語： 新鮮好食材，牛肉現場穿！
這句話要在門頭、店內、宣傳海報、大眾點評、相關渠道媒介上重復出現，要不斷地宣傳這句話，久而久之就會成為我們獨有的品牌資產。
（門頭實拍）
（店內現場實拍）
3.門頭最佳化
我們總結了門頭的設計要符合「三看」原則：一看見、二看懂、三看動。
一看見 ：門頭是門店的第一流量入口和廣告區，所以門頭要明顯，路過的人能夠一眼就看到，甚至很遠的路人也能清晰明顯看到，擴大門頭的獲客範圍。
趙大帥原來的門頭並不顯眼
我們改造後的門頭
（白天拍攝）
（晚上拍攝）
哪怕一百米遠的地方也能清晰看見，並且非常顯眼！
（遠處拍攝）
二看懂： 門頭上的資訊要簡單易懂，要讓顧客在3秒內能夠看懂你的門頭上的資訊。
我們把」趙大帥「品牌名的「趙」字改為簡體字「趙」，降低顧客的認知成本，讓顧客一眼就看懂這是什麽字，怎麽讀，從而降低認知成本和傳播成本。
三看動：
門頭的呈現最終是為了吸引顧客進店，提高流量的轉化率。所以對於一般的品牌來說，合格門頭要包含以下有效資訊：
你是誰：品牌名
你是什麽：品類詞
為什麽選擇你：你的差異化價值
如何證明：怎麽讓顧客相信你的價值是真的
趙大帥門頭改造後的資訊：
你是誰：趙大帥
你是什麽：牛肉串串
為什麽選擇你：新鮮好食材，牛肉現場穿
如何證明：門口有設定牛肉現穿區的明檔台。
4.店內場景
店內重復我們的戰略口號：
在店內主要位置強調「新鮮好吃就是趙大帥」的認知。
好鍋底，不用蘸料也好吃的呈現：
圍繞「帥」字，增加品牌層面的物料呈現：
（帥旗呈現）
五、顧客體驗的最佳化設計
餐飲是體驗驅動的行業，所以打造顧客的體驗感非常重要。尤其是串串火鍋這些強社交內容的品類，更是要打造良好的就餐體驗和社交氛圍 。
而 體驗的核心在於對顧客預期的管理，根據顧客的行為路徑進行拆解，然後從產品、服務和場景三個緯度出發，設計顧客的行為觸點，從而打造出一系類超出顧客預期且具備環環相扣的就餐體驗過程。
由於服務成本的考慮，我們不需要做到海底撈那樣的服務，也不需要面面俱到，只需要在顧客價值感知最強的環節裏設計我們的體驗感。經過研究證明， 人對開頭、中間某個峰值和結束一刻，這三個時刻的記憶是最深刻的，這也是我們重點打造的三個環節。
這個打造方法，我總結為「顧客體驗打造圖譜」。
其中紅色部份是重點內容。下面簡單說說：
1.上鍋底前
給顧客介紹我們的一次性用油的鍋底價值，而且我們也在桌面放上我們鍋底價值介紹物料，不斷強化顧客對我們的幹凈好吃的價值認知。
2.就餐中的驚喜設計
結合了品牌本身的名字調性，我們設計了2-3個的隨機驚喜。因為這種打破指令碼的隨機驚喜，相比於其他同樣的優惠，將會增加兩倍以上的體驗感。
比如我們在部份盤菜底部寫上」您最帥，再來一盤「的隨機驚喜設計。這個就像我們平台喝啤酒飲料時，突然開啟瓶蓋看到再來一瓶的中獎資訊，那種驚喜感和體驗感是非常強的，而且中獎概率也是可控的，但是卻非常容易引發顧客的拍照分享，為我們品牌做二次以上的免費宣傳。
3.結賬的終值體驗
在顧客結賬時，我們會送顧客一些額外的優惠券或小禮物，增加顧客的終值體驗。就像我們去逛宜家的時候，宜家工作人員會在顧客離開的時候遞給你一個甜品，讓你回憶起這段消費過程是感覺美好的體驗。
還有很多操作細節，篇幅原因就不寫了。
經過近兩個月方案落地和調整最佳化，加上鄧總團隊非常強的執行力，在沒有做任何活動的情況下，營業額開始穩步上升， 比上個月新增37% 。
全部方案落地完後，趙大帥剛好到了一周年，我們以周年慶為理由做了品牌活動，並在附近加大宣傳，被越來越多的人知道趙大帥並且體驗後，口碑傳播度非常高。
這兩三個月裏，我們幾乎每天都和鄧總團隊復盤，鄧總也非常熱愛學習，一旦認可我們的想法，馬上執行和及時給我們反饋調整。營業額很快就直接提高了三倍以上，最高從日均兩三千達到兩萬多.
（改造後的每天營業數據記錄的部份截圖）
排隊到路邊。。。
（鄧總發過來的門口排隊影片截圖）
這些效果都是有點超出我們的預料的。我們也歡迎大家前往考察指導。
最後，總結一下：
趙大帥之所以能夠實作突破惡性競爭重圍，關鍵在於揚長避短，以顧客需求出發，根據自己的優勢和競爭機會，發現自己的差異化價值。同時從多個緯度塑造品牌價值，建立自己的競爭壁壘。
主要做了以下幾點戰略措施：
第一，品牌戰略價值提煉，以」牛肉串串「為爆品塑造品牌差異化價值，實作競爭突圍。
第二，圍繞品牌價值點做產品結構調整和價值呈現，再次強化「牛肉串串」價值認知。
第三，多緯度塑造品牌價值，提出」新鮮、好吃、幹凈「戰略，建立品牌競爭壁壘。
第四，從品牌名、品類、廣告語和門頭等，實作品牌規劃的設計呈現，
第五，利用」顧客體驗打造圖譜「，設計與打造顧客體驗感，增加復購與留存率。
(若對你啟發，請右下角點選在看+轉發朋友圈） --END--
後記：
很多人都說為什麽你們的案例文章毫無保留的、非常細致的寫出來，不怕別人拿走直接用嗎？我只能這樣說，如果看了文章就能實作逆轉，那我們的存在價值也太弱了。
一年前，我們就有一個串串的案例文章：
吾老濕：價值再造，讓一家串串香火鍋起死回生 | 真實案例
這篇文章被瘋傳，我也看到很多人直接用了裏面的價值口號，但是有用嗎？如果有用的話，趙大帥的鄧總為什麽還花費不菲的咨詢費找我們做策劃？
須知，每一個門店所遇到的問題是不一樣的，每一個門店都要具體問題具體分析，盲目照搬只會讓你死的更快！
這就是為什麽我們不怕別人直接抄襲我們的創意，因為如果你不懂的背後的品牌邏輯，你抄襲模仿了也沒用。
最後，還是打個廣告，歡迎找我們做策劃，哈哈。
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