入行第六年，目前是某欧企的业务线BP。如果你还是想着做凭证、做发票、报税，我觉得就是离被淘汰不远了。
如果你想的是怎么完善流程并且落实到控制、如何通过数字化提高效率（省人或者接更高级的活）、想着如何配合公司发展需求做好财务计划、想着怎么样能更好分析经营绩效并跨部门协调落实改善措施、想着如何通过合规的税收筹划、资金管理替公司省钱，那就上了。
会计多如牛毛，好财务凤毛菱角。与其抱怨低级没出路，不如想想自己要怎么提高。
更新一下：
关于有网友私信问，转型做BP，要学些什么，这里斗胆分享一下：
首先我是先得到了机会被提拔，再学习转型，由于业务老板、财务老板都是典型外企高学历高智商的精英派，对BP的要求也很高，在转型过程的前1年可谓身心折磨，全凭一个想「上山看看」的信念挺过，至今只能说也还有许多仍需努力之处。回首想究竟怎么才能转型做BP，有以下几点总结：
① 转型做BP，是先得展现自己做BP的潜质，而绝对不是靠考证（其实现在觉得一说转型做BP就是学习考证其实就是自我安慰）。
而所谓潜质我想归纳为：①了解 ②理解 ③能提供解
看到这里的财务朋友，无论资深还是初级，请看自己是否能不查数据回答以下几个问题：
贵司去年收入多少？收入接受按客户分前五是哪些？ 按渠道分前五是哪些？主要来自哪些产品卖得好，哪些卖的不好？ 为什么好的卖得好？为什么不好的卖得不好？
贵司收入跟成本的结构是怎么样的？同比销售/成本的趋势是怎么样的？ 收入升高/降低了是因为什么原因，是否会持续？ 成本升高/降低的驱动因素是哪些成本/费用， 波动原因是什么，是否会持续？产品变动成本跟固定成本比例是多少，各自是多少金额？
如果连自己做的账，到底反映的什么业务实质都搞不清楚，就别提什么要学什么了，第一步不是学什么，是知道自己企业在发生什么，就是了解。
如果能朋友们都能答出来，那我们来到第二步，理解。
对于企业现状，未来的战略/发展是怎么样的? 各部门都在做什么行动？行动是不是朝着企业发展目标去开展的？ 行动的现阶段结果是怎么样？ 阻力、困难来自于哪里？ 各部门的下一步计划是怎么样的？从而思考BP在每个环节需要扮演什么角色去配合/推动绩效的改善？
如果看到上面就觉得，太烦、太烧脑、钱太少不值得或者我就是一个助理/专员这不是我该干的活，那也可以放弃了。
如果还不放弃，就到第三步，提供解。
在了解企业现状、知道公司战略以及行动方案之后，接下来就到了最难的。
怎么验证部门给出解释是正确的？还是在敷衍自己？ 还是部门自己确实也没搞懂？
又怎么验证自己的分析是正确的？还是你自己也没搞懂？
如果分析是正确的，怎么指引业务下一步应该怎么开展？ 怎么落实行动并确保符合预期？
我现在所能分享的就是：
①反复复盘过往实际发生趋势以及原因，了解业务勾稽关系以及反映的财务结果
②通过不同维度反推、验算自己的分析过程和分析结论，尤其是分析结论是否符合实际业务趋势，别实际是亏的，自己还算出个breakeven 甚至是赚的，那真是自掘坟墓自砸招牌
③就是分析工具、分析方法的运用，商业敏感性的培养、各种分析汇报沟通 软技巧的提高， 到这里，才涉及到要专门「学习」
哈哈，先就分享这么多，也是第一次大放厥词，如果真的有朋友认可，我再分享下我「学「了啥。先继续赶预算了。
