前不久，我和品牌行銷專家、【 潮流 】作者楊澤老師，進行了一場關於樂高的話題直播。
這次話題也源於年前楊澤老師推薦我看【樂高傳】，說這本書講了很多關於樂高超級使用者營運理念和案例（我有本書叫【超級使用者增長】），我看完之後也獲益良多。我們就一起討論 樂高這個從危機中涅槃的品牌如何成為行業第一，透過樂高聊聊中國私域營運另一種解法。
直播連麥畫面
錯過直播的同學可以看這篇直播精華，字數有點多，可以先收藏。
01
【樂高傳】讀書心得分享
三壽老師 ：關於品牌和使用者營運方面，我分享我看完【樂高傳】這本書之後的幾點感受。
第一，原來不用瘋狂搞行銷、打廣告也能做成一個品牌。
第二，再成功的品牌，一直不創新，也會被使用者所拋棄。
第三，品牌的影響力和力量來自於使用者的認可，使用者的分享，使用者的忠誠。
第四，產品是品牌的根本，是連線品牌和人的根本，產品的根本又在使用者身上。
還有一個很大的感受是，【樂高傳】在裏面講到了很多，樂高它如何以使用者為中心來進行創新，並且形成了標準、流程、組織、方法。這是很多中國企業現在所不具備的，更多的是碎片化的，沒有形成自己的標準。
楊澤老師 ：這本書給我最大的啟發，是給了我們一個私域的另一套解法。
首先我覺得「 私域流量 」這個詞是有非常強的欺騙性。我們會認為每一個流量所代表的使用者，他們的價值是相同的，但實際上，使用者跟使用者的價值是有很大差別的。
理論上我們做使用者營運，要根據使用者的不同分類有不同的營運方式。所以說私域營運其實是把使用者的價值簡單化，最直接的方式就是在群裏放一些優惠券，做打折促銷活動，透過這種方法來收割，我覺得這是大家對於私域的一種誤解。
那麽樂高給了我們另外一個維度。我們可以透過不同的營運手段，來和使用者達成更緊密的關系，而這種關系可以產生更大的這種價值。
我舉個簡單的例子，比如我要買一輛車，我們的選擇可能會受到某個品牌的聲勢影響，那個品牌聲勢大我們選哪個。那還有一種可能是，我們會去問懂車的朋友，比如他說小米SU7好，那這款車在我心裏的權重肯定會高一點。
那這個朋友可能就是一個米粉，和小米建立了一個很深入的關系，他的推薦就會對我產生影響，這個其實是我說是一個另外的一種解法。
02
關於 私域營運與品牌增長
話題1： 圍繞樂高如何看待私域營運這件事？
三壽老師 ：楊澤老師也提到，私域流量這個詞本身它的是有偏差的。其實每一個使用者雖然都是一個活生生的人，但在他沒有給你貢獻更大的價值之前，他都是一個差不多價值的人，但實際上他們的價值完全不一樣。
每一個使用者的價值是要分層，是不一樣的。比如樂高裏也有對使用者進行分層，最底層的是它的普通粉絲，然後中間叫網路大師，再往上叫樂高的認證使用者。
所以我最早開始講私域的時候，我說私域營運本身就是一種分層，如果你要公域裏面所有使用者都放到私域裏面去，那私域和公域就沒有區別。
我覺得這本書從私域角度上，它的核心是在玩更高級的私域。
楊澤老師 ：我對私域的理解可能不一定局限於這個名字，應該是說所有能夠跟使用者去建立關系的容器，都可以理解為是私域。
比如說你有一個高爾夫俱樂部。這是一個非常重要的一個私域，因為你可以在這個場所裏面去跟這些人去建立起來關系，這是線下的。
那麽線上其實也是這樣，比如說像小米，它有自己的獨立的APP，這也是一個私域，只不過我們會衡量私域營運的這種成本。
比如說像小米它本身就有自己的開發的團隊，它成本比較低，他可以透過 APP 的這種方式來進行營運。這些其實我能跟使用者去達成關系的這樣的一種方式，或者是這樣的一種通道，我覺得它都是私域的範疇裏面。
所以這件事情本質上是，品牌方是不是可以和你的消費者能夠實際去建立關系。
我們看到樂高在做使用者營運，在做私域這個層面，它其實是跟它核心的一批使用者去達成一種更緊密的這種關系。
透過樂高創新的產品線，透過它的BBS，能夠讓使用者進入到產品裏面來，透過diy的能力去產生更強的成果，可以經過投票然後去上線，使用者也能獲得收益，現在已經形成一種正向的迴圈。
三壽老師 ：為什麽我說樂高的私域營運和使用者營運是高級的呢？因為它跟使用者之間是兩廂情願的。我們今天其實會發現國內做私域，它其實不是兩廂情願的，它是不對等的，只是把人拉進來去壓榨甚至控制使用者。
而樂高第一點是說，企業和和使用者之間是否對等。樂高在認知上，認為使用者是可以比他們更有創意的，所以它跟使用者產生連結和互動，它是一種兩廂情願。
第二點是說普通使用者並不一定能創造出黑馬（爆品）產品，所以只有找到那些超級使用者，才能真正給予那些有創意的黑馬產品。在這兩點上，我覺得雙方是兩廂情願的。
楊澤老師： 其實做社交品產或者社群類的產品，就是拉著一批使用者去影響另一批使用者，本質上和樂高是一致的。我們做社群其實是希望激發使用者的創造欲，有些是創造圖文或視訊，樂高是透過產品。
從這個層面我覺得無論我們是說實物的消費品，還是app這種虛擬產品，其實本質是一樣的。所以我們覺得私域或者說使用者營運這件事本身是一個長期的策略，尤其是使用者關系之間的價值，到現在為止是遠遠被低估的，私域是一種非常好的和使用者建立關系的方式。
話題2：圍繞樂高對品牌有哪些不同的理解？
三壽老師 ：我在做私域的過程中也嘗試對品牌有更深的理解。我發現有一點就是說，品牌是企業跟所有使用者關系的總和。我們在私域裏面，主要也是為了創造一種差別，我對怎麽使用者好，包括品牌找代言人或廣告，都是在建立使用者的認知關系。如果你不做品牌的話，感覺就是天天在打價格戰，比功能。
楊澤老師 ：我們發現做的好的使用者營運，都是會對使用者關系進行分層，針對不同的使用者，你要給他不同的價值。然後會有一個階梯式的升級制度，然後慢慢地把品牌跟使用者的這種關系去達成一種一致性。品牌跟使用者的關系的營運，也是一個持續性的過程。
這兩年有個特別火的詞叫品牌資產。我覺得品牌最核心的資產就是使用者，這是互聯網時代這種體系所決定的。我記得周鴻祎說過一句話：「地在人失，人地皆失，地失人在，人地皆得。」如果你僅僅只有一個空殼，沒有人的話，那這個東西是沒有價值的。但你如果只有人的話，其實是你品牌最核心的資產。
【樂高傳】裏也提到，樂高當時做品牌多元化，因為它沒有真正去和使用者建立關系，透過擴大產品線來做增長，會發現這種方式沒有持續性，做更多的產品反而變成了一個負擔。
三壽老師 ：品牌資產，其實最重要的是使用者。我7年前做私域時我就提到，一定要顆粒歸倉，所有值得歸倉的這些優質使用者一定要把它顆粒歸倉，越早越好，所以就是做私域這件事情的第一步，那至於後面怎麽培養成超級使用者，那是第二步的事情了。
話題3：使用者營運跟品牌之間的關系，對於今天的新消費品牌有什麽樣的建議？
楊澤老師 ：首先你要明白你在做什麽樣的生意。現在很多新消費品牌可能對自身業務是有一個誤解的，它認為自己在做品牌，覺得自己的產品很出色，但實際上遠遠沒有達到出色的標準。
比如有個品牌，你的工廠和流水線都是外包出去的，都是直接采購的，本質上你賺的不是品牌的錢，賺的是賣產品的錢，就是比純白牌更有知名度而已。
我個人的建議是，在品牌最風光的時候，關註度很高，GMV也非常好。這個時候就應該去明確構建你的核心價值，或者是構建你的核心資產，就是怎麽讓你的使用者變成你的粉絲或是你品牌的共建者。
簡單來說就是，怎麽從公域引導到私域，當然這個私域不是拉一個群就完了，而是怎麽樣去建立起使用者營運的意識，讓使用者能參與到產品建設的過程當中來，這個可能是目前很多新消費品牌需要解決的問題。
如果能邁過這個坎，可能就能像樂高這樣相對旺盛的生命力，那才是一個真正意義上的品牌。因為在中國的市場裏，你的產品基本不存在產品特性一說，就算你出了一個爆款，可能僅僅就是半年到一年，滿大街都會是你的競品。
所以真正的核心是使用者營運，把你的使用者變成你的品牌資產。透過私域，我們可以跟使用者去建立更緊密的關系。當然其實好的品牌，傳統的媒體，一些需要曝光的手段都是需要做的。
我一直跟很多人分享的一個觀點是，我願意把產品跟品牌拉成一條直線，產品這一端你不需要考慮品牌，就是純銷售。那品牌這一端，你不需要考慮產品。
比如一個奢侈品牌，出了一款雨衣但是不防雨，還是會有人買。就是如果你能到奢侈品牌這一層面，你就完全可以脫離產品的概念。像我們現在看到的小米、蔚來、蘋果，這些品牌某些方面已經具備這樣的特性來，就是它出什麽產品，就算賣的很貴，都有人會來買單。
但實際上來說，我們很多品牌處於這條線中間的狀態，你是更側重產品，還是更側重品牌，跟你整個營運模式相關。比如說可口可樂是更側重產品端，相對而言樂高就更側重品牌端一點。你很難說，我既要賣貨又要品牌，其實是沒辦法完成兩個效果。
三壽老師 ：包括私域營運做的好的品牌，有一類就是發券賣貨，銷售目的很清晰。還有一類就是私域裏做服務，做體驗，使用者忠誠度很高，可以賣很高的客單價。那很多品牌是既要還要，結果就是做的非常平庸。
楊澤老師 ：其實我們在做策略的時候，也特別害怕目標不清晰。
我們會發現在消費品這個領域，一開始大家都是靠產品的創新或是稀缺性來吸引使用者，就和樂高一開始是一樣的，然後開始去做品牌端的建設，在這個過程中，會發現很多品牌就沒了，因為在賣產品和做品牌之間，它沒有能力去權衡兩者之間的關系。
所以樂高很厲害的一點在於它解決這兩者之間的關系，還有像蘋果、耐吉都是在發展過程中解決了這個問題。在不同時期采取不同的策略，透過品牌去做復購去拉動增長。然後再下一階段就是進入細分市場，也是決定品牌能否長紅的一個主要因素。
使用者營運其實是一種很聰明的方式。因為你的產品抓到了使用者，使用者會有自己的一些想法， 在這個過程中品牌會和使用者達成一個更深入的關系，你還能更清晰的了解到使用者的需求，知道你產品叠代的方向，或是有針對性地去生產一些新的產品。
話題4：除了樂高以外，國內有哪些品牌也做的比較好？
楊澤老師 ：國內我首先要提的一個品牌就是瑞幸。瑞幸最開始的私域流量打法，在群裏瘋狂的發券。其實瑞幸已經建立起一個很強的內測使用者群，像它很火的生椰拿鐵等等產品，都是和使用者共創出來的，這群使用者在瑞幸整個產品創新的過程中，是有非常強的話語權。
還有蔚來和小米，我覺得它們的邏輯是一樣的。整個營運的思路，和我們去做社群，做社群是非常像的。
還有一個前幾年很熱門的品牌，叫霸蠻米粉。我舉個例子，霸蠻早期的使用者營運，透過微博和線下的一些活動，把在北京的湖南人引到自己的群裏，然後和這部份人一起共創內容。
霸蠻也會在粉絲群裏進行招聘，那這群人還也很有可能成為霸蠻的員工。哪怕幹了幾個月離職了，但是你依舊存在於這個社群裏，因為他們有共同的價值觀，就是湖南人的霸蠻精神，大家能夠很緊密的聯系在一起。
我個人也參與過幾個計畫，特別是一些私域方面的營運也是采用類似的策略。首先你要建立一個意識，使用者不是外人，這是很多企業建立不起來的，總覺得使用者是外人。然後在這個意識基礎之上，然後我們再用合適的手段去營運。
所以我一直也有一個觀點，就是未來的行銷，除非規模特別大，中小企業完全可以以使用者營運的方式去替代傳統意義的行銷，不需要花費這麽大的預算去投廣告。
雖然這種營運的方式遠遠要比投廣告復雜，但是收益效果要遠遠好於投廣告。所以我覺得在現在這個階段做品牌增長，要做整個業務的持續增長，優先考慮去做使用者營運，去替代傳統的廣告。
還有很多人都喜歡看【甄嬛傳】，說人類對【甄嬛傳】的開發不到5%。同樣的道理，我們對於私域的理解可能也不到5%，它未來能產生什麽樣的價值，我們覺得我們依然處於盲人摸象到狀態。
其實像樂高，它用10年時間才慢慢摸到了一些門路，未來可能還會不斷叠代前進演化，包括我們說對整個媒體形態它也在前進演化，是一個不斷變化對過程。
我還有一個觀點就是，可能未來我們所謂的做品牌就是在做社群，因為我認為一個好的社群它有三個元素。第一個就是它有非常明確的社群文化；第二個有非常龐大的使用者群體；第三個是它有很豐富的內容。
這就和我們去建設品牌是一樣的，我們說一個好的品牌有什麽？有非常明確的價值觀，有非常核心的使用者群體，並且他們在持續的產生大量的內容。其實看樂高跟這個邏輯也很相像，紙不夠它根據最產品的特征來做一些嘗試。
三壽老師 ：雖然說私域到今天，我提出來已經有快8年的時間。但是我們實際上還處於一個摸索的狀態，只有極少數的人從1.0跑到2.0了，但是更多的人可能還在0.5的階段。
核心的理念我們不要談什麽私域，我認為也是在一個歷史階段時代下出現了一個名詞而已，核心就是如何去經營使用者。我們在服務一些相對大的品牌，其實很少單獨談私域了，談的都是叫消費者對營運。
所以我覺得，確實應該讓國內更多在做私域的人，來讀【樂高傳】這本書，能夠跳出私域來去看我們幹的使用者營運這件事情，我覺得能夠幹得更持久，成就感和價值感也會更大。
楊澤老師 ：我想到一個品牌，在2018年的時候我們剛發現 lululemon 這個品牌，就覺得它可能是未來一個品牌標桿，跟我們傳統意義上做品牌營運的思路完全不一樣。那現在很多人都知道lululemon了，已經成為全球第二大的營運品牌了。
我覺得這是一個非常好的樣本，可以讓我們更好的理解使用者的價值，它在做了十幾二十年的過程中，一直沒人知道，但是一個爆發的動能，爆發力是極強的。就是你要先到一個圈子裏，被圈子裏所認可，然後再有機會出圈。
我覺得私域現在完全變成了一個幹擾項，就是說我們從公域到私域到現在的全域，其實大家還是在用流量的邏輯在思考這件事。
所以我覺得可能我們需要一個更好的一個名字，來去區分出來我們跟現在在做私域的這些朋友們不一樣的地方，可能大家還是在把人當流量看，而我們是認為人的價值遠遠會超出流量的這樣的一個範疇。
03
觀眾問題解答
Q1：流量思維能做出品牌嗎？
楊澤老師 ：這是一個特別好的問題，我覺得流量思維是不可能做品牌的，這件事情其實已經驗證過了。
我們從最開始的電商到後來的淘品牌，再到現在的網紅品牌。大部份都是非常短暫的，因為這些所謂的品牌都是在用流量思維來做。
像【樂高傳】裏講述的樂高第一輪危機，其實很早之前樂高產品的特殊性是建立在專利的基礎上，但是專利到期之後，就會出現大量的競品，它的成本可能會更低，賣的更便宜。很容易就會陷入到價格戰之中。
所以我們會看到一種流量的思維。本質上就是產品的賣點，加上及時下單的引導，其實使用者消費的是你的產品本身。一旦你的產品失去特殊性以後，要不競品出來了，要不使用者對你失去好奇心，你很難用同樣的方式打動他們了。
所以說流量思維它更多其實是一錘子買賣，永遠賣的是產品。
那品牌是什麽？品牌是說跟你的消費者去達成一個更深入的關系，你可以反復來我這裏消費，哪怕我第一次的獲客成本很高，但使用者整個生命周期拉長以後，我是賺的，這個時候就體現品牌的價值了。
所以品牌需要在使用者的腦海裏有更深的印象，就是我們說的品牌定位。
比如我們現在說的「米粉」、「果粉」，這些使用者可能還有自己的創造力，做自己的一些內容，來自發幫助品牌去做傳播。
所以品牌的一個根本訴求，就是復購。你要單純賣產品，那根本就不需要做品牌。那些網紅品牌、淘品牌，它們都是在賣貨，用流量的邏輯根本做不成一個品牌。
Q2： 今天來看，樂高在做品牌的策略上，和其它品牌有什麽不同的地方？
楊澤老師 ：首先我覺得樂高的產品有非常強的UGC能力，就是使用者去創造的一種能力。
那和可口可樂不一樣，可口可樂在做使用者營運的嘗試，只需要在產品以外很多地方做文章，而樂高它其實是可以圍繞它產品本身去做文章。使用者可以參與進來，在某種意義上還可以去降低品牌在廣告上的投放。
【樂高傳】這本書裏還有個非常好的啟示。一開始樂高透過產品創新快速開啟市場，然後它就找了很多設計師去開發各種新的款式，後面遇到了增長危機，它還是在用產品思維來解決問題，不停的出產品，賭下一個爆款的出現。
但是一個爆款的產品可能會帶來幾十款甚至上百款的滯銷品，最終會發現產品線的SKU很多。最後是怎麽解決的呢？樂高開始縮減SKU，最佳化自己的組織結構，重組供應鏈體系。
以前我們可能還會覺得，使用者肯定是不如企業內花錢聘用的專家，但現在這個時代這種認知已經越來越弱了。好的公司基本上先認可一個前提，就是使用者比我們更聰明。不過首先我們的使用者量要足夠大。
所以我們看樂高後面在品牌端的策略，預設是說使用者的力量會更大，采取一些機制激勵使用者去創造，讓更優秀的產品可以生產出來。我們現在看很多樂高好的產品都是使用者創造出來的，而且這個成本會比設計師要低很多。
Q3：樂高是一開始就想透了，還是做著做著就發現了？從品牌的角度怎麽來看？
三壽老師 ：樂高對於使用者營運這件事情想的越來越透徹，其實有三個階段。
最早是在 2005 年的時候，它們做了一個「樂高工廠」，那個時候就有想法想要了解使用者的聲音，但並沒有那麽重視。
到 2006 年的時候，他們的 CEO 當時去線下參加了一個叫做開放與使用者的創新大會。本來也沒太重視，但是去了之後發現粉絲特別狂熱，然後交流了3個小時。
最後到2008年，他們叠代出了一個產品叫「樂高空想」。其實這3個階段已經過了三年，一直到樂高形成很成熟的想法創意體系，是在2014年。所以你可以理解為從最初的想法，到逐步叠代機制，樂高花了近10年的時間。
一開始他們真的只是在堅持，我要去聽聽使用者的聲音。但當中的路徑、方法，遇到的困難和坎坷，就是這個企業的經營理念和文化逐步叠代來去支撐到，其實是很不容易的。
楊澤老師 ：我認為好的產品都是「長」出來的，就是我先用一個功能去抓一批使用者，然後根據使用者的反饋做叠代更新。就像微信最開始你部可能想象它有視訊號或是直播的功能，它是一個成長的過程。
這個過程其實和樂高的發展經歷是吻合的，就是跟你的使用者反饋，不停的做一些創新，探索品牌的邊界，完成持續的增長。
那這樣的一個過程之中，樂高讓覺得它非常厲害的一點，就是它是從玩具這樣的一個產品端，讓我們看到了現在互聯網很多產品它的一個發展邏輯。正因為它做到了這一點，才讓它有這麽強的生命力。
我們看到像芭比娃娃，也是曾經名噪一時的玩具，現在整個影響力已經慢慢消減了。那像樂高面向的使用者群體，跨越的年齡是非常大的，很多成人都是樂高的忠實粉絲。
【樂高傳】裏提到賴瑞·佩吉（谷歌創始人），它就是樂高的狂熱粉絲，還說谷歌的logo顏色就是模仿的樂高。
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